Cap. 1: Introducción a la Dirección de Proyectos

[PMBOK®]( resumen norma nacional americana  ANSI /PMI 99-001-2004)

 

autor: Karle Olalde© Depósito Legal Vi-568/06

Preámbulo
   
Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituyen la suma de conocimientos en la profesión de dirección de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina o las ciencias económicas, los conocimientos residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan. Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos completos incluyen prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras que están emergiendo en la profesión, incluyendo material publicado y no publicado. Como consecuencia, los Fundamentos de la Dirección de Proyectos están en constante evolución.
    Este capítulo define varios términos clave y proporciona una descripción general del resto de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK® ) en las siguientes secciones principales:
1.1 Finalidad de la Guía del PMBOK®
1.2 ¿Qué es un proyecto?
1.3 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

1.4. Áreas de conocimiento de la Dirección de proyectos
1.5 Áreas de experiencia
1.6. Contexto de la dirección de proyectos


1.1 Finalidad de la GUÍA del PMBOK®

La finalidad principal de la Guía del PMBOK® es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Identificar” significa proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. “Buenas prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.

La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Este vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión.
El Project Management Institute usa este documento como referencia fundamental, pero no única, de la dirección de proyectos para sus programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen:
• La certificación de Profesional de la Dirección de Proyectos (Project Management Professional, PMP®)
La educación y formación en materia de dirección de proyectos, ofrecida por Proveedores de Educación Registrados (Registered Education Providers, R.E.P.) de PMI
La acreditación de programas de educación en dirección de proyectos.
Como referencia fundamental, esta norma no es un compendio total de todos los conocimientos. El apéndice D analiza extensiones por área de aplicación, mientras que el apéndice F enumera fuentes de información adicional sobre dirección de proyectos.
Esta norma solamente aborda proyectos individuales y procesos de dirección de proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas. Existen otras normas sobre madurez de la dirección de proyectos de la organización, competencias del director del proyecto y otros temas que abordan lo que generalmente se reconoce como buenas prácticas en estas áreas. Parte de esas otras normas afectan a los proyectos individuales. Las otras normas se deberán consultar para obtener información adicional y comprender mejor el más amplio contexto en el cual se realizan los proyectos.
Las normas sobre dirección de proyectos no abordan la totalidad de los detalles de cada tema. No se debe considerar que los temas que no se mencionan no sean importantes. Hay varias razones por las cuales una norma no trata un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra norma relacionada; puede ser tan general que no haya nada que se aplique únicamente a la dirección de proyectos; o no existe consenso suficiente acerca de un tema. La falta de consenso significa que hay diversas opiniones dentro de la profesión acerca de cómo, cuándo o en qué parte de la organización, y quién dentro de ella, debe llevar a cabo esa actividad específica de dirección de proyectos. La organización o el equipo de dirección del proyecto debe decidir cómo se van a tratar esas actividades en el contexto y las circunstancias del proyecto para el cual se está usando la Guía del PMBOK®.


1.1.1 Audiencia de la Guía del PMBOK®


Esta norma proporciona una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la dirección de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:
• Altos ejecutivos
• Gerentes de programa y gerentes de directores del proyecto
• Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto
• Miembros de una oficina de gestión de proyectos
• Clientes y otros interesados
• Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto
• Educadores de dirección de proyectos y materias relacionadas
• Consultores y otros especialistas en dirección de proyectos y áreas afines
• Formadores que desarrollan programas de educación en dirección de proyectos
• Investigadores que analizan la dirección de proyectos.

1.2 ¿ Que es un proyecto?

"Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único."

Temporal: significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido.

Productos, servicios o resultados únicos: Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden ser:

La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto.

 Elaboración gradual
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos1. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance (Sección 5.5).
La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto —el trabajo a realizar— deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. La relación entre el alcance del producto y el alcance del proyecto se trata más adelante, en la introducción del Capítulo 5.
Los siguientes ejemplos ilustran la elaboración gradual en dos áreas de aplicación diferentes.
El desarrollo de una planta de procesamiento químico comienza con la ingeniería de proceso que define las características del proceso. Estas características se utilizan para diseñar las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en la base para el diseño de ingeniería, que define tanto el plano detallado de la planta como las características mecánicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todo ello resulta en dibujos de diseño que se elaboran para crear dibujos de fabricación y construcción. Durante la construcción, se realizan las interpretaciones y adaptaciones que sean necesarias, que están sujetas a la aprobación correspondiente. Esta elaboración adicional de los productos entregables se refleja en dibujos que se realizan sobre la marcha, y los ajustes operativos finales se realizan durante la etapa de pruebas y rotación.
El producto de un proyecto de desarrollo económico puede definirse inicialmente como: “Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos más bajos de la comunidad X”. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse más específicamente como, por ejemplo: “Proporcionar acceso a agua y comida a 500 residentes de bajos ingresos de la comunidad X”. La siguiente etapa de elaboración gradual podría centrarse exclusivamente en mejorar la producción y comercialización agrícola, considerando la provisión de agua como una segunda prioridad, a ser iniciada una vez que el componente agrícola esté en una etapa avanzada.


1.2.2 Proyectos frente a trabajos operativos


Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se superponen. Pueden compartir varias de las siguientes características:
    • Realizados por personas.
    • Restringidos por la limitación de los recursos.
    • Planificados, ejecutados y controlados.


Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.

Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operación continua es dar respaldo al negocio. Los proyectos son diferentes porque el proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.
Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización y pueden involucrar a una sola persona o a varios miles. Pueden durar entre unas pocas semanas y varios años. Los proyectos pueden incluir una o varias unidades organizativas, como, por ejemplo, las asociaciones transitorias y los convenios para un proyecto determinado. Entre los ejemplos de proyectos se incluyen, entre otros:
    • Desarrollar un nuevo producto o servicio.
    • Efectuar un cambio en la estructura, en el personal o en el estilo de una organización.
    • Diseñar un nuevo vehículo de transporte.
    • Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.
    • Construir un edificio o una planta.
    • Construir un sistema de abastecimiento de agua para una comunidad
    • Realizar una campaña para un partido político.
    • Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio.
    • Responder a una solicitud de contrato.


1.2.3 Proyectos y planificación estratégica


Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya esté empleado el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratado.
Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:
    • Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañía petrolera autoriza un proyecto para construir una nueva refinería en respuesta a una escasez crónica de gasolina)
    • Una necesidad de la organización (por ejemplo, una compañía de formación autoriza un proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos)
    • Una solicitud de un cliente (por ejemplo, una compañía eléctrica autoriza un proyecto para construir una nueva subestación para abastecer a un nuevo polígono industrial)
    • Un avance tecnológico (por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar una nueva generación de videojuegos después de la introducción de nuevos equipos de juegos por parte de las empresas de electrónica)
    • Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas autoriza un proyecto para establecer los procedimientos de manejo de un nuevo material tóxico).

1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos?


La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
La dirección de un proyecto incluye:
    • Identificar los requisitos
    • Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
    • Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
    • Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

Los directores del proyecto a menudo hablan de una “triple restricción” —alcance, tiempos y costes del proyecto ( ver gráfica siguiente) — a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores (Capítulos 5 a 7). Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores. Los directores de proyectos también gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.
El equipo de dirección del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante sus interesados, incluidos los clientes, la organización ejecutante y el público. Los miembros de PMI acatan un “Código de Ética”, y quienes tienen la certificación de Profesional de la Dirección de Proyectos (PMP®) acatan un “Código de Conducta Profesional”. Los miembros del equipo del proyecto que son miembros PMI o PMP están obligados a acatar las versiones actualizadas de estos códigos.


Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, el equipo puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle.
El término “dirección de proyectos” se usa a veces para describir un enfoque de la organización o de dirección respecto a la gestión de los proyectos y de algunas operaciones continuas, que pueden ser redefinidas como proyectos, que también se denomina “dirección por proyectos”. Una organización que adopta este enfoque define sus actividades como proyectos de una manera que sea coherente con la definición de proyecto proporcionada en la sección 1.2.2. Ha habido una tendencia en los últimos años a gestionar más actividades de más áreas de aplicación utilizando dirección de proyectos. Más organizaciones están utilizando “dirección por proyectos”. Esto no quiere decir que todas las operaciones puedan o deban organizarse en proyectos. La adopción de “dirección por proyectos” también está relacionada con la adopción de una cultura de la organización que esté próxima a la cultura de dirección de proyectos descrita en la Sección 2.3. Aun cuando es crucial que una organización que realiza “dirección por proyectos” esté familiarizada con la dirección de proyectos, el tratamiento detallado de este enfoque está fuera del alcance de esta norma.

1.4 Áreas  de conocimiento de la Dirección de proyectos:

Fig.1-1. Descripción general de las Áreas de conocimiento de la Dirección de proyectos y de los procesos.

1.5 Áreas de experiencia


Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar proyectos, tales como la estructura de desglose del trabajo, el análisis del camino crítico y la gestión del valor ganado, son exclusivos del área de la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas generalmente reconocidas como buenas prácticas no es suficiente por sí solo para una dirección de proyectos efectiva. Una dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia:
    •  Fundamentos de la Dirección de Proyectos
    • Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
    • Comprensión del entorno del proyecto
    • Conocimientos y habilidades de dirección general

• Habilidades interpersonales.
La Figura 1-2 muestra la relación que existe entre estas cinco áreas de experiencia. Si bien aparentan ser elementos discretos, por lo general, se superponen; ninguno de ellos puede existir sin los demás. Los equipos de proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su proyecto. No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en las cinco áreas. En realidad, es poco probable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto. Sin embargo, es importante que el equipo de dirección del proyecto tenga un conocimiento profundo de la Guía del PMBOK® y esté familiarizado con los Fundamentos de la Dirección de Proyectos y con las otras cuatro áreas de dirección para gestionar un proyecto de forma efectiva.


1.5.1 Fundamentos de la Dirección de Proyectos


Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. La Figura 1-2 muestra las áreas de experiencia comunes que necesita el equipo del proyecto. La Guía del PMBOK® es, por lo tanto, un subconjunto de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos más amplios.
Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos que se describen en la Guía del PMBOK® se componen de:
Definición del ciclo de vida del proyecto (Capítulo 2)
Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos (Capítulo 3)
Nueve Áreas de Conocimiento (Capítulos 4-12).1.5 Áreas de experiencia

 

Fig. 1.2. Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto.

1.5.2 Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación


Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen, por lo general, en términos de:
Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de producción, de manejo de inventario, de comercialización, de logística y de personal.
Elementos técnicos, como el desarrollo o la ingeniería de software y, en algunos casos, un tipo específico de ingeniería como, por ejemplo, la ingeniería de aguas y sanitaria, o la ingeniería de construcción
Especializaciones de gestión, como la contratación por el gobierno, el desarrollo de comunidades y el desarrollo de nuevos productos.
Grupos de industria, como el automotor, el químico, el agrícola o el de servicios financieros.
Cada área de aplicación, por lo general, tiene un conjunto de normas y prácticas aceptadas, que a menudo se han plasmado en regulaciones. La Organización Internacional de Normalización (International Organization for Standardization, ISO) establece la siguiente diferencia entre normas y regulaciones (Guía ISO/IEC 2: 1996

Una norma es un “documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados, con el propósito de lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado”. Ejemplos de normas son los tamaños de los discos de ordenador y las especificaciones sobre estabilidad termal de los fluidos hidráulicos.
Una regulación es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las características de productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables, que son de cumplimiento obligatorio. El reglamento de edificación es un ejemplo de regulación.
Existe una superposición entre los conceptos de norma y regulación que pudiera causar confusión. Por ejemplo:
• Las normas a menudo se inician como pautas que describen un enfoque preferido y luego, cuando son adoptadas ampliamente, son generalmente aceptadas como si fueran regulaciones.
• Los diferentes niveles de la organización pueden exigir su cumplimiento, como ocurre cuando una agencia del gobierno, la gerencia de la organización ejecutante o el equipo de dirección del proyecto establece políticas y procedimientos específicos.
El apéndice D incluye un análisis más detallado sobre las áreas de aplicación de la dirección de proyectos.
 

1.5.3 Comprensión del entorno del proyecto


Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, político y físico.
Entorno cultural y social. El equipo tiene que entender cómo afecta el proyecto a las personas y cómo afectan las personas al proyecto. Esto puede requerir una comprensión de los aspectos económicos, demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos, y de otras características de las personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un interés en éste. El director del proyecto también debe examinar la cultura de la organización y determinar si se reconoce que la dirección de proyectos desempeña un rol válido con responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto.
Entorno internacional y político. Es posible que algunos miembros del equipo tengan que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables, así como con el clima político que podría afectar al proyecto. Otros factores internacionales a tener en cuenta son las diferencias de husos horarios, los días festivos nacionales y regionales, los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logística de teleconferencias.
Entorno físico. Si el proyecto va a afectar a su ámbito físico, algunos miembros del equipo deberán estar familiarizados con la ecología local y la geografía física que podrían afectar al proyecto o ser afectadas por el proyecto.

1.5.4 Conocimientos y habilidades de dirección general


La dirección general comprende la planificación, organización, selección de personal, ejecución y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo como por ejemplo:
• Gestión financiera y contabilidad
• Compras y adquisiciones
• Ventas y comercialización
• Contratos y derecho mercantil
• Fabricación y distribución
• Logística y cadena de suministro
• Planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa
• Estructuras y comportamiento de la organización, administración de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera
• Prácticas sanitarias y de seguridad
• Tecnología de la información.
La dirección general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de dirección de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. En cualquier proyecto, es posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de dirección. La bibliografía sobre dirección general documenta estas habilidades y su aplicación es esencialmente igual en un proyecto.
 

1.5.5 Habilidades interpersonales

La gestión de las relaciones interpersonales incluye:
Comunicación efectiva. Intercambio de información
Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”
Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visión y estrategia
Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos al cambio
Negociación y gestión de conflictos. Consultar con los demás para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos
Resolución de problemas. Combinación de definición de problemas, identificación y análisis de alternativas, y toma de decisiones.

1.6 Contexto de la dirección de proyectos


La dirección de proyectos existe en un contexto más amplio que incluye la dirección de programas, la gestión del portafolio y la oficina de gestión de proyectos. Con frecuencia, hay una jerarquía de plan estratégico, portafolio, programa, proyecto y subproyecto, dentro de la cual un programa que consta de varios proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratégico.
 

1.6.1 Programas y dirección de programas


Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos discretos del programa. Por ejemplo:
• Un programa para un nuevo modelo de automóvil puede dividirse en proyectos para el diseño y actualizaciones de cada componente principal (por ejemplo, transmisión, motor, interior, exterior) mientras que la fabricación continua tiene lugar en la cadena de montaje
• Muchas empresas de electrónica tienen directores de programas que son responsables tanto del lanzamiento de productos individuales (proyectos) como de la coordinación de múltiples lanzamientos durante un período determinado (una operación continua).
Los programas también implican una serie de tareas repetitivas o cíclicas. Por ejemplo:
• En el ámbito de los servicios públicos se habla a menudo de un “programa de construcción” anual, una serie de proyectos desarrollados en base a esfuerzos previos
• Muchas organizaciones sin ánimo de lucro cuentan con un “programa de recaudación de fondos” para obtener respaldo financiero a través de una serie de proyectos discretos, como las campañas para captar socios o las subastas
La publicación de un diario o una revista también es un programa en el que cada número individual se gestiona como un proyecto. Éste es un ejemplo de cómo las operaciones generales pueden ser “dirigidas por proyectos” (Sección 1.3).
A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa.
 

1.6.2 Portafolios y gestión del portafolio


Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. La recaudación y el respaldo pueden asignarse sobre la base de categorías de riesgo / recompensa, líneas de negocio específicas o tipos generales de proyectos, como la mejora de la infraestructura y del proceso interno.

Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas específicas. Una de las metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la exclusión oportuna de proyectos que no cumplan con los objetivos estratégicos del portafolio. Otras metas son equilibrar el portafolio entre inversiones incrementales y radicales, y usar los recursos de forma eficiente. Los altos gerentes o altos equipos de dirección, por lo general, asumen la responsabilidad de la gestión del portafolio para una organización.
 

1.6.3 Subproyectos


Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos más fáciles de gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales. A menudo, los subproyectos se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de la organización ejecutante. Algunos ejemplos son:
• Subproyectos basados en el proceso del proyecto, como una fase individual del ciclo de vida del proyecto
• Subproyectos de acuerdo con los requisitos de habilidades de recursos humanos, como los fontaneros o electricistas necesarios en un proyecto de construcción
• Subproyectos que involucren tecnología especializada, como la comprobación automatizada de programas de ordenador en un proyecto de desarrollo de software.
En proyectos muy grandes, los subproyectos pueden componerse de una serie de subproyectos aún más pequeños.
 

1.6.4 Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)


Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del programa”. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente.
Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO específica la autoridad para actuar como interesada integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación de cada proyecto; también puede estar autorizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Además, la PMO puede participar en la selección, dirección y reubicación, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos.

Entre las características clave de una PMO se incluyen, entre otras:

Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO
• Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas
• Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida
• Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO
• Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos
• Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos en toda la empresa
• Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos
• Una plataforma guía para directores del proyecto
Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO, normalmente en el ámbito empresarial
Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa.


Las diferencias entre los directores del proyecto y una PMO pueden incluir lo siguiente:


Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, están sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo, están alineados con las necesidades estratégicas de la organización.
• Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos específicos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la organización con lineamientos específicos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.
• El director del proyecto se centra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de negocio.
• El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización en todos los proyectos.
• El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos.
• El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos específicos del proyecto, mientras que la PMO proporciona información consolidada y una visión empresarial de los proyectos que se desarrollan en su ámbito.

Glosario de términos:

PMBOK  = Project Management Body of Knowledge

PMI: Project Management Institute

PMO: Project Management Office / Program Management Office

PMP: Project Management Professional

Bibliografía utilizada: