Giza baliabideen politikek zerikusia izan zuten Fagor Etxetresnak kooperatibaren porrotean

Kooperatibaren jabetza langileena izatearen eta giza baliabideen kudeaketaren artean izandako talka aztertu dute UPV/EHUko lan batean

  • Ikerketa

Lehenengo argitaratze data: 2019/04/25

Imanol Basterretxea, UPV/EHUko Ekonomia eta Enpresa Fakultateko ikertzailea. Argazkia: Mikel Mtz. de Trespuentes. UPV/EHU.

Fagor Etxetresnak kooperatibak porrot egin zuenetik bost urte pasa diren honetan, UPV/EHUko Ekonomia eta Enpresa Fakultateko ikerketa batek aztertu du nolakoa izan zen kooperatibako giza baliabideen kudeaketa, haren gainbeheran eragin zuen faktoreetako bat izan baitzen. Fagor Etxetresnak kooperatibaren arrakasta enpresa askorentzat ikasbide izan zen bezala, egileen asmoa izan da huts egindako esperientzia ere baliagarria izatea beste erakunde batzuentzat, amaiera bera saihets dezaten.

Langileak hartzeko politikaren arabera kooperatibako bazkideen ondorengoek lehentasuna izatea, absentismo-tasa gero eta handiagoa, produkzio-sistema taylorista eta alderantzizko nagusitasun-hierarkia. Giza baliabideen kudeaketari lotutako lau faktore horiek aztertu ditu UPV/EHUko Ekonomia eta Enpresa Fakultateko ikertzaile-talde batek, Mondragon Korporazioko kooperatiba garrantzitsuenetako bat izan zen Fagor Etxetresnak kooperatibaren gainbeherarekin zerikusia baitute.

“Ikerketa askotan aztertu dute Fagorren porrota, eta giza baliabideen politikak ez ziren izan, inondik ere, kiebra jotzeko eragile nagusiak, baina arazoak areagotu zituzten eta hura salbatzea zaildu zuten. Beste azterketa akademikoetan ez dituzte alderdi horiek jorratu, eta pentsatu genuen merezi zuela horiek aztertzea. Gure lanaren asmoa izan da Fagor Etxetresnak kooperatiban egindako okerrak aztertu eta ezagutzera ematea, beste batzuek haietatik ikasi eta amaiera berdina izatea saihets dezaten”, azaldu du Imanol Basterretxeak, Finantza Ekonomia II Saileko irakasle eta azterketaren egileetako batek.

Egindako azterketan, gai horiez jardun zuten elkarrizketa bidez, kooperatibarekin nolabaiteko lotura zuten 25 lagunekin; gehienek 20 urte baino gehiago eman zituzten Fagorren, eta askotariko zereginak izan zituzten bertan: zuzendaritzako kideak, langileak, Kontseilu Sozialeko kideak eta Artekaritza Kontseilukoak izan ziren, besteak beste. “Mondragon Korporazioko zuzendaritzako kide batzuekin ere izan genituen elkarrizketak, baita administrazio publikoko goi-kargudun batzuekin ere, zeintzuk Fagorrekin negoziatzen aritu baitziren porrot egin ez zezan”, zehaztu du.

Absentismoa, politika desegokien ondorioa

Fagor Etxetresnak kooperatiban gertatzen ari zen gainbehera hobekien islatzen duen sintometako bat izan zen absentismoak gora egitea: “1990eko hamarkadan % 4koa izatetik, ia % 8koa izatera pasatu zen hamar urteko tartean; Espainiako enpresa pribatuetakoa baino handiagoa izatera iritsi zen absentismoa, eta hala jarraitu zuen kooperatibak kiebra jo zuen arte”, dio ikertzaileak. Hamarkada batzuk lehenago, berriz, kontrakoa behatzen zen, eta hala behar zuela jotzen zen langileen jabetzakoa zen enpresa batean. “Gainera, bazkide gazteenek hartzen zituzten laneko baja gehien. Logikoena izango zatekeen, ordea, pertsona adindunetan izatea handiena absentismoa, kate-lanean jarduten zirela kontuan hartuta. Elkarrizketatutako pertsona gehienen iritziz, absentismoak islatzen zuen langile gazteek zuten konpromiso eta gogobetetasun falta”, jarraitu du.

Bi arrazoi proposatu dituzte ikerketan, langileek motibazioa galtzearen eragile gisa: alde batetik, “langileak hartzeko politika nepotista erabiltzen zen; bazkideen ondorengoei ematen zieten lehentasuna, eta, horren eraginez, lanean hasten ziren gazteek segurutzat jotzen zuten beren lanpostua. Gainera, elkarrizketatu genituen lagun askok zioten arazoak egon zirela belaunaldi gazteei kooperatibaren kultura eta lan-kultura transmititzeko”, kontatu du Basterretxeak. Eta, beste alde batetik, Fagorreko muntaketa-kate askotan produkzio-sistema taylorista zuten, non langileen egitekoak sormen gutxikoak eta errepikakorrak baitziren. “Ez da egoki jotzen kooperatiba-bazkideek bete beharreko lanpostuek tipologia hori izatea, talka egiten duelako kooperatibismoak berez eskaintzen dituen autonomia eta parte-hartzearekin”, gaineratu du.

Azkenik, ikertzaileek aztertu zuten nola ezarri zen Fagor Etxetresnak kooperatiban “alderantzizko nagusitasun-hierarkia, bereziki 2006an enpresako zuzendari Mongelos kaleratu zutenez geroztik, Kontseilu Sozialaren eraginez. Alderantzizko nagusitasun-hierarkia horrek eragin zuen zuzendaritzak lidergo ahula izatea, eta erabaki gogor eta onarpenik gabekoak berandu hartzea, hala nola linea batzuk itxi eta beste batzuk Poloniako filialera eramatea, soldata jaistea, aparteko lanordu solidarioak egitea edo langileak beste kooperatiba batzuetan kokatzea. Kontseilu Sozialak egiten zuen presioa handitu egin zen, gainera, eskubideen eta eginbeharren arteko desoreka bultzatzen zuen kultura bat sortu zelako. Bazkideak bazkide langile sentitzen ziren, baina gero eta gutxiago sentitzen zuten enpresaren jabekide zirela; horrenbestez, kooperatibaren kudeaketa-organoetan, jabeen ikuspuntutik baino, langilearen ikuspuntutik erabiltzen zuten beren botoa (lan-sistema taylorista bateko langile alienatuen eta austeritate-neurriengatik motibazioa galdu zuten langileen ikuspuntutik, gainera)”.

Alor akademikoan izan dezakeen interesaz gain, “gure ustez, lan hau eta Fagorren porrotetik atera daitezkeen ikasbideak interesgarriak izan daitezke bai beste kooperatiba batzuentzat, bai Fagor Etxetresnak-en ezaugarrietako batzuk dituzten bestelako enpresentzat. Adibidez, lana izatearen segurtasunak kooperatiba-bazkideen asebetetze-mailan eta absentismoan izan zuen eragina erraz zabal daiteke beste erakunde batzuetara, administrazio publikora, kasu. Eta langileak hartzeko jardunbide nepotisten ondorioak enpresa askotan gerta daitezke, batez ere familia-enpresetan”, dio Basterretxeak, bukatzeko.

Erreferentzia bibliografikoa