¿Qué es la fidelización? ¿Por qué es tan importante?

La fidelización es, en pocas palabras, la única garantía de futuro para una empresa. Es la conclusión a la que he llegado tras más de treinta años inmerso en el mundo de la relación cliente-empresa, primero como gestor en el sector industrial y luego como consultor e investigador. La base para la supervivencia de una empresa es tener una cartera de clientes fijos.

Normalmente se tiene un concepto equivocado de la fidelidad, la empresa cree que el cliente repetidor es fiel, pero no es así. Un cliente fiel es uno que acepta un precio justo, es abogado defensor y prescriptor. Si un cliente no cumple todas estas condiciones no es fiel porque igual hoy compra, pero mañana igual no. Durante mis investigaciones he descubierto que clientes que llevaban toda la vida comprando a un proveedor, de la noche a la mañana se largan sin explicación. Esto quiere decir que el vínculo entre la empresa y el cliente es totalmente comercial, analítico, sin sentimientos y que se puede romper a la mínima.

¿Cómo llegó a interesarse por la fidelización?

De forma un tanto indirecta, podría decirse. En el propio libro indico que soy un ingeniero formado en los años 70 y en aquella época lo comercial se veía como algo de quinta división, ni ocupaba nuestras cabezas. En el 84 mi carrera dio un vuelco: me trasladaron a Bilbao a la sección comercial de la empresa, así empecé. Y doy gracias a la vida por haberme mostrado este maravilloso mundo que aun estando jubilado sigo estudiando.

«La asignatura pendiente de la empresa es la experiencia del cliente»

La fidelización es un tema en boga, es la base de todos los manuales de marketing y está en boca de todos los profesionales.

Es cierto, lo que ocurre es que hay una diferencia entre lo que decimos y lo que sentimos. Hoy por hoy es la asignatura pendiente: la experiencia con la empresa no aporta valor al cliente. Escasamente el 9% de los clientes considera que la empresa le aporta valor.

El proceso de fidelización, merecer la fidelidad del cliente, solamente se consigue ganándose su confianza, demostrándole tu incondicionalidad.

¿Y eso, qué significa?

Durante mis investigaciones, he hecho más 1.560 entrevistas en profundidad a jefes de grandes empresas, dueños de talleres pequeños, etc. y sus respuestas son: “Que cuando tenga un problema lo solucionen. Que cuando venga el reparador y le pregunte algo, no me mire como si le molestara, …”  Todos esos aspectos sutiles y cambiantes forman la incondicionalidad.

Para conseguir una experiencia de valor se necesitan profesionales que sepan gestionar estas emociones. Pero, cuando dices esto en el marco industrial técnico, te miran como las vacas al tren.

¿Hay una falta de formación en ese aspecto emocional?

Yo no he conocido a ninguna empresa en la que estén dando formación emocional a sus profesionales. En Estados Unidos, donde se origina este concepto, están más sensibilizados, pero aquí no. La teoría sí nos la sabemos todos: ser empáticos. Pero nadie pone en práctica esta perspectiva interpersonal, cercana, sutil y fluida.

Aun así, hemos avanzado. Cuando daba clases en Ingeniería, propuse una asignatura de libre elección ‘Marketing industrial: una nueva dimensión profesional para el ingeniero’ en la que hacía hincapié en el aspecto emocional. Empezó regular: el primer año se matricularon 3 alumnos. Pero, con los años se acabaron llenando las plazas con, incluso, estudiantes erasmus de Francia y Alemania que entendían la importancia de la materia.

«El fin de la empresa es hacer feliz al cliente»

En el libro argumenta que para poder incluir este aspecto emocional la empresa tiene que cambiar.

Sí. El cambio que yo propongo es que el fin de la empresa no es la venta. La venta es la consecuencia de hacer feliz al cliente.

La empresa se tiene que preguntar si cuando está con el cliente busca el sí quiero o busca que sea feliz. Si el profesional es bueno en técnicas de marketing hará lo primero; si está desarrollado en emociones lo segundo. Hay que abandonar tanta técnica y poner en valor la inteligencia emocional porque el éxito depende en un 70% de estas aptitudes emocionales.

La empresa hoy siente que el cliente es un elemento más del ciclo producción-venta: la parte que le da los ingresos y se centra en explotar ese aspecto. Es verdad que se utilizan técnicas como pequeñas encuestas de opinión online y similares para gestionar la relación con los clientes, pero esto no cuenta.

Mediante esas interacciones tan frías lo que consigues son respuestas racionales. Te dicen que eligen esta u otra máquina porque es precisa, cumple técnicamente, etc. pero cuando profundizas, la respuesta cambia. Como ejemplo, un día conseguí que un señor me admitiera que había comprado una máquina por un 50 % más solo para que en el polígono le dijeran que era guay del Paraguay. En esos factores nos movemos. Claro que esto es aplicable en ciertos sectores, cuando lo que compramos tiene una importancia.

Es un cambio que viví personalmente cuando estuve dirigiendo el departamento de ventas en una empresa de máquina-herramienta, industrial pura y dura en el que las decisiones eran ‘racionales y lógicas’. Fue un proceso que duró 3 años, pero fue una experiencia fantástica de la que me siento muy satisfecho.

«Los profesionales tienen que dominar la técnica, pero sin el aspecto humano la empresa estará en la cuerda floja»

¿Qué puede aportar la universidad en este aspecto?

Desde la universidad hay que reforzar esa sensibilidad de ‘para qué estamos’. Tiene que estar muy en contacto con el mundo de la empresa, siempre con mucha humildad y desarrollar a los estudiantes también en el aspecto emocional, además de en el técnico, que lo hace de maravilla.

Los profesionales nuevos tienen que dominar la técnica cada vez más, pero sin el desarrollo del aspecto humano, si el cliente final no percibe valor en la experiencia que vive con la empresa, estará en la cuerda floja, sea una multinacional o una panadería.

¿Qué futuro ve para las empresas? ¿Se adaptan al entorno?

La tendencia no es muy halagüeña; en España el índice de mortalidad de las empresas es altísimo. Mi sensación es que solo una minoría de empresas se adapta, así que seguiremos en este ecosistema de empresas con vidas de 6 meses.

¿Cómo cree que incidirá el COVID-19 en esta tendencia?

Dado el tejido empresarial español, que es micropyme, un número muy importante de empresas se van a quedar en el camino, ya que las condiciones para abrir les van a suponer unas inversiones, además de las pérdidas por el cierre que están teniendo, que les van a superar. De las que tengan la capacidad para poder seguir en el mercado, las que tienen las mayores posibilidades de permanecer serán, sin duda, aquellas que tengan una cartera de clientes auténticamente fieles.

¿Qué pueden hacer al respecto? ¿Tiene algún consejo?

Dar una recomendación o un consejo en un momento como el que se está viviendo sería caer en una petulancia. No obstante, sí hay un aspecto que la empresa debe tener muy presente y es el cómo este tsunami incide en el cliente, haciendo que sus preocupaciones, sus necesidades, sus temores… estén variando en importancia e incluso en concepto, lo que exige un conocimiento cualitativo muy profundo de quién es ese cliente ahora. La empresa debe sentir, más que nunca, que está en el mercado para hacerle feliz. Ante una crisis como esta, si ese sentimiento no es algo absolutamente integrado, las posibilidades de supervivencia van a ser muy pocas.