Enpresa Institutua

Juan Del Hoyo, CEO de Azul Marino Viajes

Juan Del Hoyo, CEO del Grupo AM, que engloba entre otras marcas a Azul Marino Viajes, acudió el pasado 9 de noviembre a la Facultad en la que se formó en su etapa universitaria, la Facultad de Economía y Empresa de la UPV-EHU (Sarriko), para impartir una conferencia en el Aula Magna. La conferencia estaba dirigida al alumnado y profesorado de tres de los Másters del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa -Enpresa Institutua (el Master en Marketing y Dirección Comercial, el MBA Executive y el MBAe3) y verso sobre el tema: “Crecer en tiempos de crisis, el arte de saber aprovechar oportunidades”. En esta cita, más de un centenar de personas entre alumnado, profesorado y otros invitados, pudimos disfrutar y aprender muchísimo con el análisis del empresario de viajes sobre el panorama actual en su mercado, así como de su experiencia, aprendizajes y anécdotas a lo largo de su trayectoria. “Es importante saber que hoy en día el cliente está en cualquier sitio”, apuntaba Del Hoyo, quien lidera la 6ª red nacional en puntos de venta propios con esta afirmación como centro de sus estrategias.

Durante los últimos años la crisis, que la ha tomado también con las agencias de viajes, ha forzado el cierre de oficinas por todo el mundo. En España, por ejemplo, se calculan unas 4000 oficinas menos que antes de la recesión. No ha ocurrido así en Azul Marino Viajes, que comenzó como una empresa familiar con siete trabajadores y ha ido creciendo durante los últimos 10 años hasta sumar más de 200; y con unos ingresos crecientes año tras año.

Juan Del Hoyo arrancó su andadura en Azul Marino Viajes tras la estela de su padre y junto a su hermano Iñigo, pero con nuevos métodos innovadores, entre los que se incluía un nuevo plan de marketing integral y una visión más estratégica del mercado. Además, como medida que en un primer momento puede resultar chocante, puso en marcha el cierre de dos de las tres oficinas que operaban entonces en Bilbao, a pesar de que todas ellas funcionaban aceptablemente. Con ello, nació un nuevo concepto de oficina: las Flagships. “¿Son necesarios tantos puntos de venta?”, se preguntaba Del Hoyo. La respuesta fue “no” y, en esta línea, han ido labrando su actual éxito.

Adaptarse a los nuevos modelos de consumo y “saber aprovechar las nuevas oportunidades” han sido dos actitudes más que necesarias para seguir adelante. “Es importante saber que el 35% del e-commerce que se mueve en España busca y compra algo relacionado con viajes”. Es por ello que han integrado y gestionado más de cien dominios en internet, con el objetivo de abarcar el mayor número de nichos de mercado posibles y por supuesto unido siempre a la oferta de un producto diferente, variado, con garantía de calidad y excelencia en el servicio; productos tales como experiencias de aventura, buceo o nuevas opciones en el formato de cruceros, cada vez más demandado.

Durante estos años, también han establecido importantes alianzas. Comenzaron con Kutxabank, a quienes les propusieron su idea desde dos años antes de formalizar la colaboración. La prueba palpable de que quien la sigue, la consigue. Esto supuso un importante crecimiento que fue dejando por el camino la adquisición de Viajes Gantour, Viajes Norte Sur, Viajes CajaSur y, los más recientes; Iltrida Viajes e Ibercaja Viajes. También mantienen gran relación con otras entidades, como Acción Contra el Hambre, con el objetivo de llevar Azul Marino Viajes a su vertiente más solidaria. Gracias a esta colaboración, un porcentaje de cada uno de los viajes vendidos por el grupo que dirige Juan del Hoyo, se destina a la lucha contra el hambre.

Juan e Iñigo Del Hoyo durante la inauguración de la flagship en Bilbao

En la actualidad, Grupo AM posee varias mayoristas especializadas en viajes de larga distancia (Club Marco Polo), y en media distancia, (Nervión Travel). Además tienen más de 40 oficinas de Azul Marino Viajes en 30 ciudades por toda España, cinco Business Travel Centers, departamentos de producto propio bajo la firma Club Viajeros AM y una importante red de corresponsales internacionales que trabajan para conseguir que cada uno de sus productos sea único. Todo ello, sin perder su propia esencia labrada desde los primeros años de trabajo, les ha valido convertirse en la 6ª red nacional por puntos de venta propios y la 1ª no participada y 100% familiar; a la vez que la red menos endeudada y con mejor reputación.

En lo que a futuro se refiere, pisan fuerte, pero seguro: buscan fortalecerse en España y, quizá en no mucho tiempo, expandirse hacia Europa. Siempre con un buen equipo: “las personas son clave. Siempre buscamos buenos profesionales”.

Quienes tuvimos el privilegio de acudir a su conferencia, además de aprender muchísimo, quedamos muy gratamente sorprendidos por la personalidad y el estilo de Juan del Hoyo. Un empresario muy formado, muy capaz, con grandes aciertos en su gestión y al tiempo humilde, humano, honesto y con sentido del humor, las infalibles cuatro Hs del liderazgo directivo. Fue un orgullo y un placer para todo el profesorado presente en el Aula Magna aprender tanto de un exalumno de nuestra Facultad.

José Mari Beraza y Arturo Rodríguez, autores de la investigación

En los últimos años venimos asistiendo a una proliferación de programas de apoyo a la creación de spin-offs en las universidades, con vistas a explotar comercialmente ciertos conocimientos producidos en su seno. Sin embargo, no hay un único modelo válido para apoyar la creación de este tipo de empresas.

Los investigadores José María Beraza y Arturo Rodríguez, ambos profesores del departamento de Economía Financiera II de la Universidad del País Vasco/ Euskal Herriko Unibertsitatea, han publicado recientemente un trabajo titulado “Variables that determine the Characteristics of University Spin-off Support Programs” en el que plantean cuatro modelos de programas para impulsar la creación de spin-offs en las universidades.

Los doctores Beraza y Rodríguez han identificado un conjunto de variables que determinan las características de estos programas, entre las que destacan: el origen de la iniciativa, el área de actividad, los objetivos del programa, la financiación, los tipos de spin-offs a las que se presta apoyo, la organización de las actividades de apoyo, el grado de integración y el grado de autonomía.

A partir de ahí establecen las condiciones de las universidades y del entorno bajo las cuales se deberían alinear dichas variables, y perfilan cuatro modelos básicos de programas de apoyo:

• establecidos en universidades de baja calidad con un entorno desfavorable,
• establecidos en universidades de alta calidad con un entorno desfavorable,
• establecidos en universidades de baja calidad con un entorno favorable y
• establecidos en universidades de alta calidad con un entorno favorable.En consecuencia, respecto del apoyo a la creación de spin-offs, no hay un único modelo de referencia.

La principal implicación de cara a poner en marcha este tipo de programas es que las condiciones locales son muy importantes para conseguir que el desarrollo de este tipo de programas sea exitoso. Tampoco se debe olvidar que, ante todo, la universidad debe ser capaz de garantizar una base científica suficiente para que las ideas innovadoras aparezcan. Por esta razón, probablemente no todas las universidades deben involucrarse estratégicamente en el apoyo a la creación de spin-offs. Solo aquellas que disponen de los medios necesarios (investigadores, proyectos, programas, recursos de investigación y personal técnico suficientemente cualificado), tanto en términos cuantitativos como cualitativos, pueden tener una razonable capacidad para “exportar” los resultados de su investigación y, por tanto, emprender una política de apoyo a la creación de spin-off.

En consecuencia, respecto del apoyo a la creación de spin-offs, no hay un único modelo de referencia. Los modelos que han tenido éxito en un tipo de universidad y en un entorno concreto raramente se pueden trasladar de un país a otro, e incluso dentro de un mismo país. Todo depende, en gran medida, del entorno local y de las características de la propia universidad, así como de las aspiraciones de la administración local y de los líderes institucionales.

El presente trabajo ha sido publicado como un capítulo del libro titulado “Entrepreneurial Universities. Exploring the Academic and Innovative Dimensions of Entrepreneurship in Higher Education, dentro de la serie de publicaciones sobre “Innovation, Technology, and Knowledge Management, editado por Springer.

Las empresas necesitan establecer vínculos con diferentes agentes que les van a proveer de los conocimientos y recursos necesarios para apoyar su estrategia de innovación y mantener su posición competitiva. A partir de aquí, se plantean diferentes cuestiones a las empresas en cuanto a la definición de la “apertura” de la estrategia de innovación: ¿Con cuántos agentes tecnológicos cooperan las empresas y con qué intensidad establecen dicha relación?; ¿Qué tipo de actividades realizan con cada agente?; ¿Cuál es el valor diferencial del CSIC frente a universidades, centros tecnológicos y otras empresas como proveedor de conocimiento?.

Estás cuestiones son abordadas en la investigación realizada por Oihana Valmaseda y Eneka Albizu, ambos profesores de la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea. Su trabajo analiza las posiciones adoptadas por 787 empresas españolas que han tenido, al menos, una relación formalizada mediante contrato con el CSIC durante el periodo 1999-2010 (*).

La investigación constata que las empresas encuestadas son muy activas en la colaboración con agentes científicos y tecnológicos. Casi el 70% de las empresas consultadas admite que, además del CSIC, recurre a otras organizaciones como universidades, centros tecnológicos y otras empresas para captar conocimiento útil de cara a la innovación, si bien solo el 5% de las mismas interactúa exclusivamente con el CSIC.

Otro de los aspectos observados en la investigación es que las empresas innovadoras presentan un comportamiento más activo y diverso de cooperación con otros agentes. Son mayoría quienes han cooperado con tres o cuatro agentes más, además de con el CSIC. Como ejemplo, del total de empresas que sostienen haber innovado en producto, el 25,8% han realizado actividades con otros tres agentes distintos del CSIC y el 43,6% con cuatro.

Asimismo, la investigación permite distinguir cuál es el valor diferencial del CSIC en relación con el resto de los actores que interactúan con las empresas en sus procesos de innovación. Las empresas demandantes de conocimiento (y que tienen trayectoria de colaboración con el CSIC) prefieren relacionarse con el CSIC a través de dos tipos de actividades: el apoyo o consultoría tecnológica y la investigación desarrollada bajo contrato (64,7 y 52,1% de las empresas lo han hecho, respectivamente). Ningún otro agente tiene mayor impacto que la institución en los dos ámbitos mencionados a nivel nacional.

Por otro lado, los resultados sugieren que el grupo formado por las universidades y OPIS españoles (no CSIC) puede ser considerado como el principal competidor del CSIC en la transferencia de conocimiento a las empresas. Las empresas han mostrado su preferencia por las universidades en todo aquello que implique actividades de formación y desarrollo técnico de sus profesionales (la formación de postgraduados incluyendo tesis doctorales y la formación especializada impartida a trabajadores), como también, se intuye una mayor proximidad personal entre el ámbito universitario y el empresarial a la luz de los porcentajes en actividades relacionadas con la divulgación de resultados de investigación y los contactos y consultas informales.

(*) Los datos de este trabajo proceden del proyecto titulado “Una aproximación al impacto socioeconómico de las actividades del CSIC”, dirigido por Ignacio Fernández de Lucio (INGENIO-CSIC) y Manuel Fernández Esquinas (IESA-CSIC), y financiado por el Consejo Superior de Investigaciones Científicas.

Investigación publicada en la Revista Española de Documentación Científica. Se puede acceder al artículo completo en el enlace:

http://redc.revistas.csic.es/index.php/redc/article/view/965/1460

Conceptual Framework of Counterfeit purchasing: developing vs. developed markets

Martin Eisend from Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder), Patrick Hartmann, and Vanessa Apaolaza (Institute of Applied Business Economics of the University of the Basque Country) have recently published a study whose objective is to analyze the influence of consumer demographics and psychographics on behaviors with regard to counterfeit luxury brands.

Their study provides a meta-analysis of the demographic and psychographic consumer characteristics that influence attitudes and intentions toward, and behaviors related to, branded counterfeit luxury products. The meta-analysis is based on 98 independent studies published between 1998 and 2016 and conducted in 29 countries; it summarizes previous findings, identifies the relative influence of different demographic and psychographic variables, and assesses whether these influences differ across developed and developing countries. From these findings, the authors suggest profiles of the consumers of counterfeit products in different markets.

Results show that whereas demographics have little impact, some psychographics greatly influence counterfeit purchases, with these influences differing between developed and developing countries. In developing countries, consumers have a promotion motive and are better described by psychographics such as showing off, and self-concept, whereas consumers in developed countries are more risk averse and more prevention oriented. The purchasing process is more elaborate and deliberative in developing countries than in developed countries, where counterfeit purchases are more spontaneous and impulsive.

These findings contribute to the research stream in international marketing that identifies differences in consumer behavior between developed and developing markets. Companies that attempt to combat counterfeiting must be aware of the importance of factors that influence consumers’ engagement with counterfeit products across different countries. Findings show which consumer segments in different cultural contexts should be addressed by these anti-counterfeiting measures to curb the demand for counterfeit products. For example, age can serve as a segmentation and targeting criterion in developed markets, but not in developing markets, where a focus on particular psychographics, such as self-concept, status seeking, and materialism, is more relevant. Because counterfeit incidents are more prevalent in developing markets, it is important to address consumers in these countries. The targeting of materialistic and status-seeking consumers (e.g., through media that target such consumers) is a recommended strategy for combating counterfeit purchases in developing countries with high counterfeiting rates, such as Indonesia or Pakistan. In general, psychographics to avoid a negative identity (e.g., risk aversion, integrity) are stronger determinants in developed countries, while psychographics such as status seeking, materialism, and self-concept, which are related to positive brand signals and a positive consumer identity, are the main drivers of counterfeit consumption in developing countries.

The full article is titled: “Who Buys Counterfeit Luxury Brands? A Meta-Analytic Synthesis of Consumers in Developing and Developed Markets” by Martin Eisend, Patrick Hartmann, and Vanessa Apaolaza. Published in the Journal of International Marketing 25(4), August 2017. Link: http://journals.ama.org/doi/abs/10.1509/jim.16.0133?code=amma-site.

Copies of the article for private use can be obtained from the authors

Ainhoa Saitua Iribar

En las últimas décadas ha aumentado la importancia de la información no financiera, ya sea para ampliar la información financiera tradicional, para informar sobre los impactos que genera la actividad de las organizaciones para sus principales grupos de interés, o dentro el ámbito de cumplimiento de los Objetivos para el Desarrollo Sostenible. Por otro parte, los últimos años también están siendo muy activos en lo que se refiere al desarrollo de iniciativas que promueven un avance en la igualdad de género efectiva en las empresas, donde aún se constatan brechas en diferentes áreas y queda mucho camino por recorrer.

Para profundizar en estas cuestiones, entrevistamos a Ainhoa Saitua, profesora de la Facultad de Relaciones Laborales y Trabajo Social de la UPV/EHU e investigadora sobre divulgación de información para la gestión y Responsabilidad Social Corporativa

¿En la actualidad las empresas divulgan información sobre sus políticas de diversidad de género?

Entre otras iniciativas recientes, la Guía Esencial para la Contabilidad Social y del Capital Humano preparada con participación de personal directivo de empresas como Siemens, Burberry o Sainsbury’s, recuerda que el rol del equipo financiero es clave para asegurar que el modelo financiero pueda ser validado y soportado en evidencias, incluso asegurado externamente, y presenta las áreas clave que, en su experiencia, se encuentran en el ámbito de las grandes definiciones sobre capital humano y social, explicando que las organizaciones pueden identificar tanto impactos como dependencias entre ambos. En este sentido, entendemos que en lo que respecta a la variable género (la incorporación de las mujeres), produce impactos, por una parte, en la “fuerza y resiliencia de la fuerza de trabajo”, en la medida que algunas de las capacidades de que dispongan las mujeres sean diferentes de las de los hombres, y especialmente en el área “condiciones de trabajo” de las entidades, en el sentido de que aumenta su “diversidad”, pero que deben cuidarse las áreas de “Reconocimiento y remuneración justa”, “Derechos laborales”, “Seguridad y salud”, y en definitiva, “Bienestar” de todas las personas, para que no se produzcan discriminaciones o brechas entre unas y otros. Pero en dicha guía no hemos encontrado ningún ejemplo de información sobre políticas de capital humano relativos a la diversidad de género, esto es, de objetivos que se hayan planteado (con sus correspondientes criterios a aplicar, procedimientos de verificación, etc.) para aumentar la diversidad y sus relaciones con los procesos de selección, formación, remuneración, etc. de las mujeres empleadas.

¿Qué implicaciones conlleva la regulación de información no financiera por parte de la Unión Europea para los diferentes tipos de empresas?

La Unión Europea espera que una mayor transparencia contribuya a que las empresas rindan mejor y sean más resilientes, tanto en términos financieros como no financieros. Así, en 2014 publicó la Directiva 2014/95 sobre divulgación de información no financiera e información sobre diversidad para ciertas grandes entidades y grupos de más de 500 personas empleadas, que la aplicarán en 2018.

Además, las entidades cotizadas deben incluir en su Informe de Gobierno Corporativo una descripción de la política de diversidad en relación con los órganos de administración, gestión y supervisión relativa a aspectos como por ejemplo, la edad, la formación académica, experiencia profesional, o el género; los objetivos de dicha política; cómo ha sido implementada, los resultados en el periodo del que se informa. Y si no se aplicara, el Informe incluirá una explicación de por qué es el caso.

¿La Unión Europea ha desarrollado algún tipo de orientación para aplicar esta Directiva 2014/95 tal como se había anunciado?

Con retraso sobre los plazos inicialmente previstos, la Comisión Europea aprobó en julio de 2017 la Comunicación Directrices sobre la presentación de informes no financieros (Metodología para la presentación de información no financiera. Con una metodología basada en principios que sirva para empresas de todos los sectores de actividad, la guía se ha basado en las mejores prácticas y desarrollos relevantes que se están produciendo tanto a nivel de la UE como a nivel internacional. Entre los ejemplos de Indicadores Clave de Resultados que una entidad podría considerar divulgar, destacamos los que figuran en relación con la diversidad de género como son el derecho al permiso parental, por sexo; la temporalidad laboral, por sexo; y el promedio de horas de formación por persona empleada, por sexo.

¿Y cuál es la orientación específica para divulgar sobre la diversidad del Consejo de Administración en el caso de las cotizadas?

La orientación específica para ayudar a las grandes compañías cotizadas que deberán preparar una descripción de su política de diversidad del Consejo como parte de su Informe de Gobierno Corporativo a partir de 2018, propone que la política debería informar sobre los criterios que se aplican para garantizar que el Consejo tiene una diversidad suficiente de puntos de vista y experiencia necesaria para una buena comprensión de los asuntos actuales, así como los riesgos y oportunidades a lo largo plazo relacionados con el negocio; la razón para elegirlos; los objetivos específicos medibles advirtiendo que es particularmente útil establecer objetivos cuantitativos y marcos temporales, en particular, respecto del equilibrio de género; la implantación de políticas de diversidad en el plan de sucesión, la selección, la nominación y la evaluación; el rol de los comités competentes en estos procesos; si se ha proporcionado esta información a las personas y entidades accionistas en el momento de elegir o renovar las personas miembros del Consejo, cuando sea relevante; y el estado de la implementación y resultados desde el último informe para todos los aspectos de diversidad. Si los objetivos de diversidad no se han cumplido, la empresa debería divulgar cómo pretende cumplir los objetivos, incluyendo el marco de tiempo esperado en el que dichos objetivos deben cumplirse.

Por lo tanto, observamos que, al menos las empresas cotizadas, se enfrentan a un reto importante en materia de información sobre diversidad, incluída la de género, en sus órganos de gobierno.

¿Cómo se ha llevado a cabo la transposición de la Directiva 2014/95 en España?

En España, también con retraso, se ha aprobado de forma urgente el Real Decreto-ley 18/2017, que modifica el artículo 49 del Código de Comercio, así como los artículos 262 y 540 de la Ley de Sociedades de Capital. El RDL 18/2017 establece que las Entidades de Interés Público en España presentarán un Estado No Financiero (individual o consolidado) si el número medio de personas empleadas (o del grupo) es superior a 500, y si durante dos ejercicios consecutivos se cumplen dos de estas tres circunstancias: a) Activo total (o consolidado) superior a 20.000.000 euros; b) Importe Neto de la cifra de Negocios (o consolidada) supere los 40.000.000 euros; c) Número medio de personas empleadas de la entidad (o de la dominante) sea superior a doscientos cincuenta.

¿Qué valoración global podemos hacer sobre esta nueva exigencia de información para las empresas?

La Unión Europea está concienciada de que las empresas deben integrar la gestión de la diversidad (incluyendo la de género) en su estrategia de negocio y de gobernanza, por los beneficios que se generan tanto socialmente como para la propia organización, y que las entidades deben informar adecuadamente sobre ello. Por eso creemos que es necesario continuar trabajando específicamente para lograr una divulgación de calidad sobre la diversidad de género en las empresas, esto es, relevante, comparable y, en definitiva, que resulte de utilidad para las diferentes partes interesadas.

Para obtener más información sobre esta cuestión, se puede consultar el trabajo de la profesora Saitua titulado “Diversidad de género como parte de la RSC y sostenibilidad en las empresas. Avances para la mejora de la divulgación de información no financiera sobre las políticas de igualdad y sus resultados”, publicado en Lan Harremanak. Revista de Relaciones Laborales nº 38 (2017) pp. 178-203  http://www.ehu.eus/ojs/index.php/Lan_Harremanak/article/view/18897