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 Imanol Basterretxea, coautor del estudio La desaparición de una de las cooperativas más emblemáticas de Mondragón y de nuestra comunidad causó conmoción no sólo en el ámbito cooperativo y laboral por sus consecuencias, sino que también despertó el interés de la comunidad académica con relación a la idoneidad de ciertas políticas de recursos humanos en este tipo de empresas. En concreto, las políticas de reclutamiento y selección nepotistas, así como la seguridad en el empleo, el absentismo, la jerarquía de dominación inversa y el liderazgo, políticas con mucho arraigo en la historia de las cooperativas, han sido analizadas en una reciente investigación con el objetivo de valorar cuál ha podido ser su impacto en el declive y quiebra de uno de los iconos del grupo Fagor.
En este sentido, el objetivo del estudio llevado a cabo por parte del equipo de profesores de la UPV/EHU formado por Imanol Basterretxea, Iñaki Heras y Aitziber Lertxundi ha sido el de analizar los posibles conflictos entre la propiedad de los empleados y las políticas y prácticas de recursos humanos en una cooperativa. La metodología seguida ha consistido, por una parte, en la realización de entrevistas personales en profundidad con diversos agentes directamente relacionados con la empresa. Así, se ha contado con el testimonio de directivos, miembros del Consejo Rector y del Consejo Social, socios trabajadores, representantes sindicales de empleados por cuenta ajena y responsables de política industrial de distintas Administraciones Públicas. Por otra, se ha revisado la evidencia documental a partir de las Cuentas Anuales de la cooperativa, la documentación interna, los resultados de las Encuestas de satisfacción de 2003, 2005 y 2008 y los informes internos de absentismo en el periodo 1995-2013, entre otros.
Las conclusiones principales que se derivan del análisis giran en torno al modelo cooperativista y las políticas de reclutamiento y selección, la evaluación y remuneración ligada al rendimiento y la gestión del absentismo. Concretamente:
- Se ha constatado una práctica de reclutamiento adversa, basada en el nepotismo, una política con efectos perversos en lo que al rendimiento se refiere, pero al que, sin embargo, se han opuesto frontalmente repetidas veces los socios cooperativistas.
- Se ha observado la existencia de problemas de transmisión de la cultura cooperativa, siendo mayor en cooperativas grandes y ante procesos de incorporación masivos de nuevos socios.
- A lo anterior le acompaña una disminución del compromiso de los socios, fundamentalmente de los más jóvenes, de acuerdo a la percepción de las personas entrevistadas, así como el estudio longitudinal de las encuestas de satisfacción y de absentismo de la propia cooperativa.
- El escaso fomento de la participación y autonomía que permiten a los socios cooperativistas ciertos sistemas de producción de tipo taylorista, parece que provoca que se frustren sus expectativas.
Desde el ámbito cooperativo las primeras noticias sobre los resultados se han recibido con interés. Por ejemplo, varias personas cercanas a la cooperativa han solicitado ser entrevistadas y se han prestado a compartir información relevante. Dado el significativo peso que las cooperativas tienen en el tejido empresarial vasco, se espera contribuir con futuras investigaciones en este ámbito.
Para más información, puede consultar en:
Basterretxea, I., Heras-Saizarbitoria, I. Lertxundi, A. (2018) ; Can employee ownership and HRM policies clash in worker cooperatives? Lessons from a demised cooperative. Human Resource Management. En prensa. Enlace a la versión “open access” del repositorio de la UPV/EHU: https://addi.ehu.es/handle/10810/31804
 Mikel Olazarán, Beatriz Otero, Cristina Lavía y Eneka Albizu A pesar de que el modelo de aprendizaje interactivo (learning by doing, by using, by interacting) postula la importancia de la innovación incremental y el papel de los trabajadores cualificados, entre ellos los de FP, frente a la primacía del personal científico en los patrones de innovación desarrollados en los sectores de alta tecnología, apenas se ha dedicado atención al papel de aquellos –los trabajadores con cualificaciones intermedias- en los procesos de innovación.
Las empresas innovadoras necesitan plantillas cualificadas e implicadas en la mejora continua de procesos y productos, así como en otras actividades de inovación. Es más, buena parte del personal de I+D empresarial está formado por trabajadores técnicos cualificados procedentes de la FP, que no sólo realizan tareas de apoyo a los ingenieros o científicos, sino también tareas creativas y autónomas de resolución de problemas y de adaptación de las ideas propuestas por aquéllos.
Los investigadores de la UPV/EHU Eneka Albizu, Mikel Olazaran, Cristina Lavía y Beatriz Otero han publicado un trabajo en European Planning Studies donde analizan la presencia de técnicos y trabajadores con perfil de Formación Profesional (FP) en las pymes industriales españolas y su participación en las actividades de innovación basándose en una encuesta realizada a una muestra de 1.142 empresas. Los resultados obtenidos sugieren que la capacidad innovadora de las empresas, la presencia de personal de FP en puestos técnicos y puestos de mando, así como la cooperación externa efectuada por las empresas en actividades de innovación aparecen relacionadas positivamente con la participación de los trabajadores de FP en actividades de innovación.
En el sector low tech, además de las variables mencionadas, se detectan también asociaciones significativas con la presencia de empleados de FP superior (mayor cualificación del personal) y con la realización de formación continua por parte de las empresas con centros de FP del entorno. En este sector también se ha comprobado que la mayor implicación de trabajadores con perfiles de FP en prácticas organizativas participativas (autonomía en el trabajo, los equipos ad hoc y las reuniones periódicas de evaluación y planificación) aparece significativamente asociada a una mayor participación de los trabajadores de FP en la innovación.
En los sectores más intensivos en I+D, se constata que la presencia de personal de FP en puestos técnicos, así como la existencia de cooperación externa en innovación, triplican la probabilidad de una mayor participación de los trabajadores con perfiles FP en actividades de innovación.
Puede concluirse que la participación de los trabajadores de FP en actividades de innovación, siendo un elemento importante en los procesos de innovación de las pymes en general, adquiere una importancia estratégica en la cultura innovadora de las pymes low tech.
El artículo está disponible en el enlace: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09654313.2017.1281231
 En Economía siempre se ha argumentado con evidencias que la ventaja competitiva de las empresas en buena parte depende de los recursos y capacidades de la región o lugar en que ésta se encuentra emplazada. Esta circunstancia coloca, de entrada, a las empresas emplazadas en regiones de la periferia en una situación desfavorable. Sin embargo, ¿son estas diferencias también claras cuando se analizan empresas dentro de un mismo sector de actividad? Y más relevante aún, ¿disponen las empresas ubicadas en regiones periféricas de medios para compensar esta desventaja? Para encontrar respuesta a estas y otras cuestiones, los profesores del Enpresa Institutua (IEAE) Jon Charterina y Andrés Araujo recientemente han realizado un estudio analizando una muestra aleatoria de 500 patentes alemanas aprobadas, grupo considerado “céntrico” para la I+D, con la población, existente para el momento del trabajo, de 211 patentes españolas, grupo tomado como “periférico”, en el sector específico de robótica y fabricación avanzada. Con el fin de evitar sesgos en la comparación entre ambos grupos, se empleó la base de patentes registradas en la agencia norteamericana de patentes y marcas USPTO.
Tomando como indicador de calidad el número de veces en que una patente aparece citada en otras patentes, los resultados muestran que mientras las grandes empresas emplazadas en Alemania no mejoran si comparten su I+D con otras empresas, en otro extremo, las PYME emplazadas en zonas de la periferia sí lo hacen. Así mismo, contrariamente a lo que la intuición pueda hacer pensar, las patentes que citan menos artículos y patentes tienden a ser de mayor calidad. También, se pudo ver este mismo resultado para el caso de las patentes que consumen un menor tiempo desde su inscripción hasta la aprobación definitiva. Finalmente, los resultados obtenidos también llevan a creer que cuando una PYME recibe una oferta de otras empresas para desarrollar conjuntamente una patente, esto debiera de tomarse como un indicio para dudar de su valor. Una excepción importante de esta conclusión se da cuando entre los asignatarios de la patente figura al menos un instituto de investigación y en el caso de la muestra de empresas periféricas.
El estudio pretende ser útil sobre todo teniendo en cuenta la situación de las empresas de fabricación de maquinaria, muy especialmente, de máquina-herramienta, sector que por otro lado, posee una elevada proporción de PYMES, y que en el caso vasco resulta vital para su industria.
Para más Información, véase:
Jon Charterina, Andrés Araujo, (2018) “Value and barriers in the creation of intellectual property in advanced manufacturing: a country comparison“, Journal of Business & Industrial Marketing.
“Yo hice el MBA de la Universidad del País Vasco” no es el título de ningún libro o musical, parafraseando a “Yo fui a EGB”. Es el cordón que une a más de 1.200 personas que a lo largo de estos últimos 30 años han pasado por las aulas de uno de los másteres más legendarios de nuestra Universidad: el Máster en Dirección y Gestión de Empresas – MBA Executive de la UPV/EHU.
Un Máster por el que dos instituciones vascas, la Diputación Foral de Bizkaia y la UPV/EHU, apostaron a finales de los años 80 como una vía necesaria para impulsar el tejido empresarial vasco. Un cumpleaños tan señalado merecía una celebración por todo lo alto, como la que tuvo lugar el pasado lunes 1 de abril en el Auditorio Mitxelena del Bizkaia Aretoa. Casi 300 personas quisieron volver a encontrarse con profesorado y amistades tejidas en lo que en su día supuso una vuelta a la Universidad, pero también escuchar la voz experta de tres personas estrechamente vinculadas con el Máster. Y es que el acto contó con la presencia de Iñaki López Gandásegui, presidente de Aernnova desde 2006, de Constan Dacosta, presidente de Eroski de 1995 a 2011 y Mario Fernández, presidente de BBK y de Kutxabank en el período 2009-2014. Los tres reflexionaron en torno a los importantes cambios experimentados en estos treinta años por sus respectivos sectores de actividad: el industrial, el de la distribución y el financiero, y sobre los nuevos retos que nos depara el futuro.
Y es que tres décadas dan para mucho, como así recordaban Jon Landeta, director del máster, al inicio del evento en su saludo a las autoridades y a todas las personas allí concentradas. Le acompañaba Luis Alonso, actual presidente de la Asociación de Graduados del Máster, quien aprovechó para homenajear a los que, de manera desinteresada, han formado parte de la Asociación, aportando ideas, generando lazos y desarrollando numerosas actividades. Muchos de los ex-presidentes no quisieron faltar a esta cita, en la que Luis Barañano, destacado asociado de la primera promoción, fue nombrado Presidente de Honor de la Asociación de Graduados del Máster.
 Al acto asistieron, en representación de la Diputación Foral de Bizkaia, quien sigue apoyando decididamente este postgrado, Jose María Iruarrizaga, Diputado foral de Hacienda en la actualidad, y Rafael Iturriaga, Diputado de Promoción y Desarrollo Económico en el momento en que el Máster vio la luz. También estuvieron presentes Julián Pando y Pilar Zorrilla, miembros del equipo que dirige actualmente el Máster, Covadonga Aldamiz-echevarría, directora del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, Arturo Rodríguez, Presidente de FESIDE, fundación creada por Emilio Soldevilla, quien fuera su primer director y que también patrocina el Máster, y Jon Barrutia, Decano de la Facultad de Economía y Empresa, que acoge su impartición.
El broche final lo puso Nekane Balluerka, Rectora de la UPV/EHU, con unas sentidas y emocionantes palabras de reconocimiento a un Máster de tan dilatada trayectoria e impacto para el tejido empresarial y social vasco.
 Culminar con éxito cualquier proyecto es siempre emocionante, sobre todo cuando detrás hay tanta energía, esfuerzo, tiempo, dedicación y compromiso como el de los más de sesenta graduados que el pasado viernes 15 de marzo recogían su diploma.
Se graduaban 42 personas que habían cursado el Máster en Dirección y Gestión de Empresas-Executive-MBA, cerrando una edición “redonda”, la número 30, porque efectivamente son ya treinta los años de andadura de este Máster. Permanecer en el mercado tanto tiempo solo puede ser el resultado de la confianza que las personas que desean impulsar su carrera directiva ponen en este Máster. Un curso hecho por personas para personas, donde la correa de transmisión del aprendizaje está en ellas mismas, que intercambian experiencias y trabajan en la búsqueda de la excelencia, pero que también refuerzan sus lazos afectivos regresando a las aulas, cuando ya tienen parte de su camino profesional andado.
De igual modo, las 20 personas diplomadas en el Máster en Marketing y Dirección comercial, pusieron el broche a 29 ediciones de este postgrado. Recordaban los momentos de tensión, pero también de satisfacción al haber concluido con éxito muchos meses de acudir los fines de semana a la Facultad, las visitas a empresa y los trabajos finales. Y por supuesto, las cenas, los encuentros, las nuevas amistades hechas en esta oportunidad de volver a la Universidad.
 En la mesa estaban Covadonga Aldamiz-echevarría, directora del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, entidad organizadora de ambos másteres, Jon Landeta y Marisol Aguirre, responsables en la dirección del Executive MBA y del Máster en Marketing y Dirección comercial respectivamente, Jon Barrutia, Decano de la Facultad de Economía y Empresa en la que se imparten las clases, y Patxi Juaristi, Vicerrector del Campus de Bizkaia.
La clausura fue un homenaje para todas las personas que se graduaban, pero fue también una muestra de agradecimiento a quienes a lo largo de todo este tiempo han estado en la sombra acompañándoles. Padres, madres, abuelos y abuelas, hijos e hijas, algunos de muy corta edad celebraron con profesorado y dirección de ambos másteres este momento tan especial.
Hubo momentos solemnes (ver todas las fotos) como la entrega de los Premios Feside a los mejores expedientes académicos de ambos másteres, que recayeron en Roberto Trueba (Executive MBA) y Mikel Garibay (Master en Dirección comercial y Marketing). Y también momentos de disfrute musical de la mano de Maite Olmos, al piano, Javier Navascués, al violín, con la colaboración del Coro GAZTE de Bilbao Musika. Y una intervención muy especial, la de Xabier Payá, graduado del ExecutiveMBA, pero también bertsolari, quien nos deleitó (y divirtió) con unos bertsos para la ocasión.
Cómo no, cerramos disfrutando de un ágape y un brindis en el hall de la Facultad de Economía y Empresa.
Nuestra más sincera enhorabuena a todos y todas y el deseo sincero de que ambos másteres os hayan dejado una huella que perdure para siempre.
 Arturo Rodríguez, Lidia García y José Domingo García, autores de la investigación El equipo de investigadores de la Universidad del País Vasco/ Euskal Herriko Unibertsitatea, formado por la Dra. Lidia García Zambrano, el Dr. Arturo Rodríguez Castellanos y el Dr. José Domingo García Merino analizó, en un momento previo a la crisis y durante la misma, cómo la inversión de las empresas españolas en formación de los empleados y en publicidad aumenta el valor bursátil de las mismas.
Los investigadores plantean que, pese a que el esfuerzo dedicado al capital tecnológico tiene efectos positivos en los resultados de las empresas, son varios los estudios precedentes que proponen a los recursos humanos y al capital relacional como importantes fundamentos para la creación de valor en cualquier tipo de organización empresarial. Por ello, para las empresas integradas en el índice bursátil Ibex35 tomaron datos de dos variables concretas: la inversión en formación de los empleados (como forma de inversión en capital humano) y la inversión realizada en publicidad (como forma de inversión en capital relacional). A continuación, mediante regresiones, se examinó el efecto de las inversiones acumuladas en ambos conceptos sobre la relación entre el valor bursátil y el valor contable de las empresas, tanto de forma separada como conjunta, y en dos periodos: uno abarcando años previos e iniciales de la crisis (2006-2009) y otro de plena crisis (2008-2011).
Los resultados del análisis indican que el efecto de la inversión, tanto en formación como en publicidad, es positivo y significativo en los dos periodos considerados, y ello tanto si se toma aisladamente la inversión en cada concepto como si se consideran conjuntamente. Por tanto, las empresas del Ibex 35 que han realizado un mayor esfuerzo en formación de sus recursos humanos y en publicidad han sido mejor valoradas por los inversores en el mercado. El impacto es mayor en el caso de la inversión en formación, y en el periodo de plena crisis.
De cara a la gestión empresarial, se deduce de forma clara que el mercado valora positivamente tanto la inversión empresarial en recursos humanos a través de la formación, como el esfuerzo por darse a conocer a la clientela a través de la inversión en publicidad, pues ambas contribuyen a garantizar la viabilidad de la empresa en el futuro. Y valoran más la primera, por lo que puede deducirse que el mercado estima a las competencias de las personas como una mayor fuente de creación de valor. Asimismo, la mayor fuerza de los resultados en época de plena crisis indica que, en esas circunstancias, el mercado valora aún más las competencias generadas por aquellas empresas que han invertido en intangibles, en este caso concreto, competencias humanas y relacionales.
Puede obtener el artículo completo en el siguiente enlace: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2444883417300256
El Máster en Dirección y Gestión de Empresas-Executive MBA de la UPV/EHU y el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Bizkaia (COIIB) firmaron un acuerdo en la sede de este último en Bilbao. Con este acuerdo, ambas partes se comprometen a colaborar para contribuir a la mejora del programa del Master en diversos ámbitos como la aportación de contenidos, difusión del programa, propuestas de ponentes o temas de interés para conferencias y eventos. Es también el marco para establecer vías de colaboración en cuestiones que afecten tanto a la gestión empresarial como al desarrollo profesional en el campo de la ingeniería.
Firmaron el acuerdo Jon Landeta, Julián Pando y Pilar Zorrilla, como codirectores del Master, y Luciano Azpiazu, decano del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Bizkaia.
En el acto también estuvieron presentes Covadonga Aldamiz-echevarría, directora del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, así como Víctor Pérez de Guezuraga y Joseba Jaureguizar, ambos miembros de la Junta directiva del COIIB.
 Enpresa Institutua, el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU, da a conocer su nuevo canal de YouTube .
En él, se han volcado contenidos relacionados con las actividades que viene desarrollando el instituto, y muy especialmente, por parte de sus Títulos Propios (MBA-Executive, Máster en Dirección y Gestión de Empresas; Máster en Márketing y Dirección Comercial; Título Propio en Gestión Patrimonial y Banca Privada; y MBAe3: Máster en Emprendimiento y Dirección Empresarial).
Con la apertura del canal, el Instituto persigue mejorar su presencia en el entorno digital publicando materiales audiovisuales propios de interés para su audiencia.
Más concretamente, el canal se encuentra estructurado en cinco secciones dedicadas a: entrevistas con profesionales de prestigio que participan en las conferencias que se imparten en los másteres; los premios PesMes que viene organizando bienalmente la Asociación de Graduados del Máster en Marketing y Dirección Comercial junto con la Dirección del máster; Actos de clausura y entrega de Diplomas; miscelánea de momentos importantes en la historia de los másteres; y testimoniales de alumnado que cursó los mismos.
Esperamos que estos contenidos sean de vuestro agrado y disfrutéis con ellos.
Los principales retos de las organizaciones sindicales tienen que ver con la representación y organización del mundo del trabajo, en un profundo cambio de paradigma social, de modelo de gestión y de forma/empresa. Todo ello con la dificultad añadida de estar bajo la influencia de reformas del marco legal de las relaciones laborales pensadas para un intenso proceso de devaluación interna, que nos parecen además de lesivas socialmente, disfuncionales respecto al papel sindical en la sociedad y la economía del futuro.
Estamos en un momento muy marcado por lo urgente, y esta urgencia dificulta abordar lo necesario. La urgencia pasa por revertir aspectos centrales de la última reforma laboral. No me extenderé demasiado sobre los motivos para justificar esta necesidad en lo que tiene que ver con la caída de los salarios, la precarización del empleo, la persistencia del despido como fórmula habitual de ajuste en las empresas…
 Unai Sordo en la conferencia del Executive-MBA y Master Marketing Más bien me gustaría centrarme en lo que las últimas reformas laborales tienen como opciones para debilitar la acción sindical multiescalar, y como esa acción sindical es necesaria para afrontar muchos de los retos de la clase trabajadora, pero también del país ante los cambios que se avecinan (en buena medida ya están aquí) relacionados con la digitalización y los cambios tecnológicos.
Por decirlo de forma muy sintética, el reto de adaptación del sindicato parte de la ruptura del viejo esquema de empresa fordista, proceso de producción integrado y clase trabajadora relativamente homogénea. En aquel modelo, el sindicalismo tenía un nivel de legitimación importante en los centros de trabajo industriales y de cierto tamaño, la capacidad de generar normas colectivas que razonablemente respondían a las necesidades de regulación del mundo del trabajo, y que permitían un sindicalismo por decirlo de forma gráfica, a demanda. Generar norma mediante la mejor correlación posible de fuerzas, y velar por el cumplimiento de la misma. Todo ello con una clase trabajadora masculinizada, y con una trayectoria laboral habitualmente ascendente, donde la formación inicial y la experiencia adquirida solían garantizar un itinerario laboral con homogeneidad sectorial y no pocas veces permanencia en una misma empresa durante años o décadas.
Hoy este modelo es insuficiente. La empresa se ha fragmentado. La cadena de valor de bienes y servicios discurre por múltiples empresas que actúan de forma reticular, con modelos de externalización productiva, subcontratación, cadenas de suministro donde muchas veces los ajustes de coste se endosan de unas empresas a otras. Un modelo de externalización del riesgo empresarial que recae en trabajadores y otras empresas, y una disputa de recursos que va más allá del conflicto capital/trabajo en la empresa, para adquirir una importancia creciente la retribución a accionistas, bonistas, así como financiadores.
CCOO sigue interpretando que existe la clase trabajadora, pero esta es diversa en sus autopercepciones subjetivas, y en su posición objetiva dentro de ese proceso productivo fragmentado, de ese “empresario múltiple”. Y las trayectorias profesionales son más inestables, menos predecibles. La formación inicial más la acumulación de experiencia profesional no necesariamente garantizan una trayectoria profesional ascendente, y más ante el previsible impacto disruptivo de la tecnología aplicada y la digitalización.
El sindicato por tanto tiene que pasar a ser sindicato de oferta, en el sentido que tiene que adaptar su acción sindical a situaciones mucho más variadas. Cualificarla en cierto modo, porque la organización y representación colectiva y la norma con pretensión de homogeneidad colectiva, siendo condición sine qua non para explicar el sindicalismo de clase, no es condición suficiente para afrontar la multiplicidad de precariedades, de demandas de la actual clase trabajadora al hecho sindical.
En nuestro último congreso sintetizábamos el reto del sindicalismo con una frase: “lo que la empresa ha desintegrado, intégrelo el sindicato”. Las formas de representación en nuestro ordenamiento legal se circunscriben al centro de trabajo o la empresa: delegados/as o juntas de personal, comités de empresa. Este contorno está desbordado por la empresa en red a la que hacía antes referencia. El sindicato tiene que vincular las partes fuertes del mismo, allí donde se puede generar poder sindical a través de secciones sindicales potentes, con la parte debilitada del mundo del trabajo para abordar problemas de nuevo y viejo cuño: los salarios y la precariedad en la contratación, pero también el acceso a la formación permanente a lo largo de toda la vida, la salud laboral y prevención de riesgos o las propias brechas de desigualdad (prohibidas legalmente pero reales por la interacción de factores de todo tipo –económicos, culturales etc-).
Decía al principio que la actual regulación laboral producto de las reformas pensadas en la devaluación interna del país, son un lastre para algunas de las funciones que tiene que abordar el sindicalismo confederal, multiescalar decía antes. Este “palabro” lo uso para referirme al modelo sindical de CCOO, que no es corporativo en el sentido de representar colectivamente a los trabajadores en su relación contractual en la empresa, sino que aspira a intervenir en los ámbitos sectoriales y en los sociopolíticos como agente social.
Las reformas han disminuido la autonomía colectiva de los sindicatos (también de las organizaciones empresariales) para ordenar la negociación colectiva a todos sus niveles. Por poner un ejemplo, permitir que una empresa pueda suscribir un convenio colectivo de ámbito empresarial que disminuya los salarios de los convenios sectoriales, más allá de lo que determinen esos propios convenios, es una injerencia del legislativo. Una injerencia que parte de una profunda desconfianza en nuestro papel a la hora de distribuir los recursos y la riqueza que se genera en la empresa, pero también de situar los términos de la competencia en según qué variables (salarios, jornada, etc.). Esta desconfianza parte de una determinada ideología (la asignación de precios, también del trabajo, debe darse en ámbitos descentralizados en la empresa e incluso en la relación laboral individual). Pero esta desconfianza desvertebra la negociación colectiva e impulsa un modelo de sindicalismo de empresa.
En este momento cualquier país tiene un reto clave en las transiciones de empleo. Ligado a varios procesos, como puede ser la descarbonización, el impacto del salto tecnológico o la digitalización. Estas transiciones tienen que preverse y organizarse. Hacen falta espacios de prospectiva: qué cambios vienen; cómo van a afectar al empleo, a las nuevas cualificaciones y habilidades necesarias para trabajar. Desde ahí implementar medidas de formación y cualificación continua, impulso a inversión productiva, etc. Y todo esto puede provocar una enorme asimetría entre las grandes empresas (y evidentemente las personas que en ellas trabajan), con el tejido de pequeñas y microempresas, muy mayoritario en nuestro país.
En este trabajo de prospección de los cambios, diseño de políticas industriales y de adaptación del conocimiento y la habilidad laboral de forma permanente, el papel de los agentes sociales es determinante. Solo el poder público no tiene la porosidad y penetración social necesaria para hacerlo; solo el juego libre del mercado y la asignación de recursos sería un despropósito con enormes asimetrías entre empresas y trabajadores. Seguramente el diálogo social del futuro tiene en estas cuestiones un importante reto. Y para afrontarlo no sirve el sindicalismo de empresa, sin visión sociopolítica y capacidad de interlocución legítima y democrática que recorra desde el centro de trabajo más pequeño hasta la Presidencia de un Gobierno.
Esto es un pequeño esbozo de algunos de los retos sindicales que tenemos en el futuro.
 Las transformaciones experimentadas en el entorno en el que las universidades desarrollan sus actividades han aumentado el nivel de competencia en el sector y han introducido elementos de mercado. La respuesta de muchas universidades se ha centrado en la mejora de los programas formativos. Sin embargo, esta forma de actuar no se ha traducido siempre en una imagen más favorable entre los diferentes públicos de la Universidad, quienes han reclamado en repetidas ocasiones una mayor adaptación de ésta a las expectativas del alumnado, a las necesidades del tejido empresarial y a las demandas sociales.
Por este motivo, en el artículo “The marketing orientation as a university management philosophy: a framework to guide its applicacion” publicado en la revista Cuadernos de Gestión, sus autores (Amaia Lafuente, Javier Forcada y Pilar Zorrilla) plantean que las universidades deben afrontar cambios más profundos que la reordenación de titulaciones y la mejora de los programas que imparten en sus aulas. En su opinión, resulta necesario un replanteamiento del enfoque de gestión de las universidades, pasando de un enfoque centrado en el producto –muy extendido entre las universidades–, a uno de marketing.
Sin embargo, la aplicación de los principios y/o prácticas del marketing en el ámbito de la gestión universitaria cuenta con numerosas reticencias, tanto entre la ciudadanía como entre los propios académicos. Tras exponer las razones que han podido motivar tales reticencias, entre las que destaca un mal entendimiento de la disciplina, en el artículo se propone un marco de trabajo que pretende facilitar la puesta en práctica de la filosofía de marketing en las universidades.
Dicho marco, un modelo de 13 variables diseñado a partir de la integración de aportaciones procedentes del marketing de servicios y del marketing corporativo, sugiere que las universidades deben plantear sus actuaciones hacia el logro de un conjunto de rasgos que, sobre la base de un conocimiento profundo de los públicos y de la propia organización, han decidido que deberían caracterizarles. Se espera que la propuesta sirva de orientación a los gestores universitarios en el diseño de actuaciones que contribuyan a la creación de valor para públicos con intereses variados y a la construcción de una imagen favorable de la institución. No en vano, es a la imagen, y no necesariamente a la realidad, a lo que responden las personas.
Reseña bibliográfica
Lafuente Ruiz de Sabando, A., Forcada, J. and Zorrilla, P., 2018. The marketing orientation as a university management philosophy: a framework to guide its application. Cuadernos de Gestión, in press. DOI: 10.5295/cdg.150576al.
Está accesible siguiendo el enlace: http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/revista/es/numeros-publicados/articulo?year=2018&vol=2018&num=2&o=2
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