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 Culminar con éxito cualquier proyecto es siempre emocionante, sobre todo cuando detrás hay tanta energía, esfuerzo, tiempo, dedicación y compromiso como el de los más de sesenta graduados que el pasado viernes 15 de marzo recogían su diploma.
Se graduaban 42 personas que habían cursado el Máster en Dirección y Gestión de Empresas-Executive-MBA, cerrando una edición “redonda”, la número 30, porque efectivamente son ya treinta los años de andadura de este Máster. Permanecer en el mercado tanto tiempo solo puede ser el resultado de la confianza que las personas que desean impulsar su carrera directiva ponen en este Máster. Un curso hecho por personas para personas, donde la correa de transmisión del aprendizaje está en ellas mismas, que intercambian experiencias y trabajan en la búsqueda de la excelencia, pero que también refuerzan sus lazos afectivos regresando a las aulas, cuando ya tienen parte de su camino profesional andado.
De igual modo, las 20 personas diplomadas en el Máster en Marketing y Dirección comercial, pusieron el broche a 29 ediciones de este postgrado. Recordaban los momentos de tensión, pero también de satisfacción al haber concluido con éxito muchos meses de acudir los fines de semana a la Facultad, las visitas a empresa y los trabajos finales. Y por supuesto, las cenas, los encuentros, las nuevas amistades hechas en esta oportunidad de volver a la Universidad.
 En la mesa estaban Covadonga Aldamiz-echevarría, directora del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, entidad organizadora de ambos másteres, Jon Landeta y Marisol Aguirre, responsables en la dirección del Executive MBA y del Máster en Marketing y Dirección comercial respectivamente, Jon Barrutia, Decano de la Facultad de Economía y Empresa en la que se imparten las clases, y Patxi Juaristi, Vicerrector del Campus de Bizkaia.
La clausura fue un homenaje para todas las personas que se graduaban, pero fue también una muestra de agradecimiento a quienes a lo largo de todo este tiempo han estado en la sombra acompañándoles. Padres, madres, abuelos y abuelas, hijos e hijas, algunos de muy corta edad celebraron con profesorado y dirección de ambos másteres este momento tan especial.
Hubo momentos solemnes (ver todas las fotos) como la entrega de los Premios Feside a los mejores expedientes académicos de ambos másteres, que recayeron en Roberto Trueba (Executive MBA) y Mikel Garibay (Master en Dirección comercial y Marketing). Y también momentos de disfrute musical de la mano de Maite Olmos, al piano, Javier Navascués, al violín, con la colaboración del Coro GAZTE de Bilbao Musika. Y una intervención muy especial, la de Xabier Payá, graduado del ExecutiveMBA, pero también bertsolari, quien nos deleitó (y divirtió) con unos bertsos para la ocasión.
Cómo no, cerramos disfrutando de un ágape y un brindis en el hall de la Facultad de Economía y Empresa.
Nuestra más sincera enhorabuena a todos y todas y el deseo sincero de que ambos másteres os hayan dejado una huella que perdure para siempre.
 Arturo Rodríguez, Lidia García y José Domingo García, autores de la investigación El equipo de investigadores de la Universidad del País Vasco/ Euskal Herriko Unibertsitatea, formado por la Dra. Lidia García Zambrano, el Dr. Arturo Rodríguez Castellanos y el Dr. José Domingo García Merino analizó, en un momento previo a la crisis y durante la misma, cómo la inversión de las empresas españolas en formación de los empleados y en publicidad aumenta el valor bursátil de las mismas.
Los investigadores plantean que, pese a que el esfuerzo dedicado al capital tecnológico tiene efectos positivos en los resultados de las empresas, son varios los estudios precedentes que proponen a los recursos humanos y al capital relacional como importantes fundamentos para la creación de valor en cualquier tipo de organización empresarial. Por ello, para las empresas integradas en el índice bursátil Ibex35 tomaron datos de dos variables concretas: la inversión en formación de los empleados (como forma de inversión en capital humano) y la inversión realizada en publicidad (como forma de inversión en capital relacional). A continuación, mediante regresiones, se examinó el efecto de las inversiones acumuladas en ambos conceptos sobre la relación entre el valor bursátil y el valor contable de las empresas, tanto de forma separada como conjunta, y en dos periodos: uno abarcando años previos e iniciales de la crisis (2006-2009) y otro de plena crisis (2008-2011).
Los resultados del análisis indican que el efecto de la inversión, tanto en formación como en publicidad, es positivo y significativo en los dos periodos considerados, y ello tanto si se toma aisladamente la inversión en cada concepto como si se consideran conjuntamente. Por tanto, las empresas del Ibex 35 que han realizado un mayor esfuerzo en formación de sus recursos humanos y en publicidad han sido mejor valoradas por los inversores en el mercado. El impacto es mayor en el caso de la inversión en formación, y en el periodo de plena crisis.
De cara a la gestión empresarial, se deduce de forma clara que el mercado valora positivamente tanto la inversión empresarial en recursos humanos a través de la formación, como el esfuerzo por darse a conocer a la clientela a través de la inversión en publicidad, pues ambas contribuyen a garantizar la viabilidad de la empresa en el futuro. Y valoran más la primera, por lo que puede deducirse que el mercado estima a las competencias de las personas como una mayor fuente de creación de valor. Asimismo, la mayor fuerza de los resultados en época de plena crisis indica que, en esas circunstancias, el mercado valora aún más las competencias generadas por aquellas empresas que han invertido en intangibles, en este caso concreto, competencias humanas y relacionales.
Puede obtener el artículo completo en el siguiente enlace: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2444883417300256
El Máster en Dirección y Gestión de Empresas-Executive MBA de la UPV/EHU y el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Bizkaia (COIIB) firmaron un acuerdo en la sede de este último en Bilbao. Con este acuerdo, ambas partes se comprometen a colaborar para contribuir a la mejora del programa del Master en diversos ámbitos como la aportación de contenidos, difusión del programa, propuestas de ponentes o temas de interés para conferencias y eventos. Es también el marco para establecer vías de colaboración en cuestiones que afecten tanto a la gestión empresarial como al desarrollo profesional en el campo de la ingeniería.
Firmaron el acuerdo Jon Landeta, Julián Pando y Pilar Zorrilla, como codirectores del Master, y Luciano Azpiazu, decano del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Bizkaia.
En el acto también estuvieron presentes Covadonga Aldamiz-echevarría, directora del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, así como Víctor Pérez de Guezuraga y Joseba Jaureguizar, ambos miembros de la Junta directiva del COIIB.
 Enpresa Institutua, el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU, da a conocer su nuevo canal de YouTube .
En él, se han volcado contenidos relacionados con las actividades que viene desarrollando el instituto, y muy especialmente, por parte de sus Títulos Propios (MBA-Executive, Máster en Dirección y Gestión de Empresas; Máster en Márketing y Dirección Comercial; Título Propio en Gestión Patrimonial y Banca Privada; y MBAe3: Máster en Emprendimiento y Dirección Empresarial).
Con la apertura del canal, el Instituto persigue mejorar su presencia en el entorno digital publicando materiales audiovisuales propios de interés para su audiencia.
Más concretamente, el canal se encuentra estructurado en cinco secciones dedicadas a: entrevistas con profesionales de prestigio que participan en las conferencias que se imparten en los másteres; los premios PesMes que viene organizando bienalmente la Asociación de Graduados del Máster en Marketing y Dirección Comercial junto con la Dirección del máster; Actos de clausura y entrega de Diplomas; miscelánea de momentos importantes en la historia de los másteres; y testimoniales de alumnado que cursó los mismos.
Esperamos que estos contenidos sean de vuestro agrado y disfrutéis con ellos.
Los principales retos de las organizaciones sindicales tienen que ver con la representación y organización del mundo del trabajo, en un profundo cambio de paradigma social, de modelo de gestión y de forma/empresa. Todo ello con la dificultad añadida de estar bajo la influencia de reformas del marco legal de las relaciones laborales pensadas para un intenso proceso de devaluación interna, que nos parecen además de lesivas socialmente, disfuncionales respecto al papel sindical en la sociedad y la economía del futuro.
Estamos en un momento muy marcado por lo urgente, y esta urgencia dificulta abordar lo necesario. La urgencia pasa por revertir aspectos centrales de la última reforma laboral. No me extenderé demasiado sobre los motivos para justificar esta necesidad en lo que tiene que ver con la caída de los salarios, la precarización del empleo, la persistencia del despido como fórmula habitual de ajuste en las empresas…
 Unai Sordo en la conferencia del Executive-MBA y Master Marketing Más bien me gustaría centrarme en lo que las últimas reformas laborales tienen como opciones para debilitar la acción sindical multiescalar, y como esa acción sindical es necesaria para afrontar muchos de los retos de la clase trabajadora, pero también del país ante los cambios que se avecinan (en buena medida ya están aquí) relacionados con la digitalización y los cambios tecnológicos.
Por decirlo de forma muy sintética, el reto de adaptación del sindicato parte de la ruptura del viejo esquema de empresa fordista, proceso de producción integrado y clase trabajadora relativamente homogénea. En aquel modelo, el sindicalismo tenía un nivel de legitimación importante en los centros de trabajo industriales y de cierto tamaño, la capacidad de generar normas colectivas que razonablemente respondían a las necesidades de regulación del mundo del trabajo, y que permitían un sindicalismo por decirlo de forma gráfica, a demanda. Generar norma mediante la mejor correlación posible de fuerzas, y velar por el cumplimiento de la misma. Todo ello con una clase trabajadora masculinizada, y con una trayectoria laboral habitualmente ascendente, donde la formación inicial y la experiencia adquirida solían garantizar un itinerario laboral con homogeneidad sectorial y no pocas veces permanencia en una misma empresa durante años o décadas.
Hoy este modelo es insuficiente. La empresa se ha fragmentado. La cadena de valor de bienes y servicios discurre por múltiples empresas que actúan de forma reticular, con modelos de externalización productiva, subcontratación, cadenas de suministro donde muchas veces los ajustes de coste se endosan de unas empresas a otras. Un modelo de externalización del riesgo empresarial que recae en trabajadores y otras empresas, y una disputa de recursos que va más allá del conflicto capital/trabajo en la empresa, para adquirir una importancia creciente la retribución a accionistas, bonistas, así como financiadores.
CCOO sigue interpretando que existe la clase trabajadora, pero esta es diversa en sus autopercepciones subjetivas, y en su posición objetiva dentro de ese proceso productivo fragmentado, de ese “empresario múltiple”. Y las trayectorias profesionales son más inestables, menos predecibles. La formación inicial más la acumulación de experiencia profesional no necesariamente garantizan una trayectoria profesional ascendente, y más ante el previsible impacto disruptivo de la tecnología aplicada y la digitalización.
El sindicato por tanto tiene que pasar a ser sindicato de oferta, en el sentido que tiene que adaptar su acción sindical a situaciones mucho más variadas. Cualificarla en cierto modo, porque la organización y representación colectiva y la norma con pretensión de homogeneidad colectiva, siendo condición sine qua non para explicar el sindicalismo de clase, no es condición suficiente para afrontar la multiplicidad de precariedades, de demandas de la actual clase trabajadora al hecho sindical.
En nuestro último congreso sintetizábamos el reto del sindicalismo con una frase: “lo que la empresa ha desintegrado, intégrelo el sindicato”. Las formas de representación en nuestro ordenamiento legal se circunscriben al centro de trabajo o la empresa: delegados/as o juntas de personal, comités de empresa. Este contorno está desbordado por la empresa en red a la que hacía antes referencia. El sindicato tiene que vincular las partes fuertes del mismo, allí donde se puede generar poder sindical a través de secciones sindicales potentes, con la parte debilitada del mundo del trabajo para abordar problemas de nuevo y viejo cuño: los salarios y la precariedad en la contratación, pero también el acceso a la formación permanente a lo largo de toda la vida, la salud laboral y prevención de riesgos o las propias brechas de desigualdad (prohibidas legalmente pero reales por la interacción de factores de todo tipo –económicos, culturales etc-).
Decía al principio que la actual regulación laboral producto de las reformas pensadas en la devaluación interna del país, son un lastre para algunas de las funciones que tiene que abordar el sindicalismo confederal, multiescalar decía antes. Este “palabro” lo uso para referirme al modelo sindical de CCOO, que no es corporativo en el sentido de representar colectivamente a los trabajadores en su relación contractual en la empresa, sino que aspira a intervenir en los ámbitos sectoriales y en los sociopolíticos como agente social.
Las reformas han disminuido la autonomía colectiva de los sindicatos (también de las organizaciones empresariales) para ordenar la negociación colectiva a todos sus niveles. Por poner un ejemplo, permitir que una empresa pueda suscribir un convenio colectivo de ámbito empresarial que disminuya los salarios de los convenios sectoriales, más allá de lo que determinen esos propios convenios, es una injerencia del legislativo. Una injerencia que parte de una profunda desconfianza en nuestro papel a la hora de distribuir los recursos y la riqueza que se genera en la empresa, pero también de situar los términos de la competencia en según qué variables (salarios, jornada, etc.). Esta desconfianza parte de una determinada ideología (la asignación de precios, también del trabajo, debe darse en ámbitos descentralizados en la empresa e incluso en la relación laboral individual). Pero esta desconfianza desvertebra la negociación colectiva e impulsa un modelo de sindicalismo de empresa.
En este momento cualquier país tiene un reto clave en las transiciones de empleo. Ligado a varios procesos, como puede ser la descarbonización, el impacto del salto tecnológico o la digitalización. Estas transiciones tienen que preverse y organizarse. Hacen falta espacios de prospectiva: qué cambios vienen; cómo van a afectar al empleo, a las nuevas cualificaciones y habilidades necesarias para trabajar. Desde ahí implementar medidas de formación y cualificación continua, impulso a inversión productiva, etc. Y todo esto puede provocar una enorme asimetría entre las grandes empresas (y evidentemente las personas que en ellas trabajan), con el tejido de pequeñas y microempresas, muy mayoritario en nuestro país.
En este trabajo de prospección de los cambios, diseño de políticas industriales y de adaptación del conocimiento y la habilidad laboral de forma permanente, el papel de los agentes sociales es determinante. Solo el poder público no tiene la porosidad y penetración social necesaria para hacerlo; solo el juego libre del mercado y la asignación de recursos sería un despropósito con enormes asimetrías entre empresas y trabajadores. Seguramente el diálogo social del futuro tiene en estas cuestiones un importante reto. Y para afrontarlo no sirve el sindicalismo de empresa, sin visión sociopolítica y capacidad de interlocución legítima y democrática que recorra desde el centro de trabajo más pequeño hasta la Presidencia de un Gobierno.
Esto es un pequeño esbozo de algunos de los retos sindicales que tenemos en el futuro.
 Las transformaciones experimentadas en el entorno en el que las universidades desarrollan sus actividades han aumentado el nivel de competencia en el sector y han introducido elementos de mercado. La respuesta de muchas universidades se ha centrado en la mejora de los programas formativos. Sin embargo, esta forma de actuar no se ha traducido siempre en una imagen más favorable entre los diferentes públicos de la Universidad, quienes han reclamado en repetidas ocasiones una mayor adaptación de ésta a las expectativas del alumnado, a las necesidades del tejido empresarial y a las demandas sociales.
Por este motivo, en el artículo “The marketing orientation as a university management philosophy: a framework to guide its applicacion” publicado en la revista Cuadernos de Gestión, sus autores (Amaia Lafuente, Javier Forcada y Pilar Zorrilla) plantean que las universidades deben afrontar cambios más profundos que la reordenación de titulaciones y la mejora de los programas que imparten en sus aulas. En su opinión, resulta necesario un replanteamiento del enfoque de gestión de las universidades, pasando de un enfoque centrado en el producto –muy extendido entre las universidades–, a uno de marketing.
Sin embargo, la aplicación de los principios y/o prácticas del marketing en el ámbito de la gestión universitaria cuenta con numerosas reticencias, tanto entre la ciudadanía como entre los propios académicos. Tras exponer las razones que han podido motivar tales reticencias, entre las que destaca un mal entendimiento de la disciplina, en el artículo se propone un marco de trabajo que pretende facilitar la puesta en práctica de la filosofía de marketing en las universidades.
Dicho marco, un modelo de 13 variables diseñado a partir de la integración de aportaciones procedentes del marketing de servicios y del marketing corporativo, sugiere que las universidades deben plantear sus actuaciones hacia el logro de un conjunto de rasgos que, sobre la base de un conocimiento profundo de los públicos y de la propia organización, han decidido que deberían caracterizarles. Se espera que la propuesta sirva de orientación a los gestores universitarios en el diseño de actuaciones que contribuyan a la creación de valor para públicos con intereses variados y a la construcción de una imagen favorable de la institución. No en vano, es a la imagen, y no necesariamente a la realidad, a lo que responden las personas.
Reseña bibliográfica
Lafuente Ruiz de Sabando, A., Forcada, J. and Zorrilla, P., 2018. The marketing orientation as a university management philosophy: a framework to guide its application. Cuadernos de Gestión, in press. DOI: 10.5295/cdg.150576al.
Está accesible siguiendo el enlace: http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/revista/es/numeros-publicados/articulo?year=2018&vol=2018&num=2&o=2
La empresas Fin Tech no cabe duda que están de actualidad y que han venido para quedarse, por lo que su comprensión y regulación es fundamental. Con este fin el alumnado del Máster Digital Management & ERP (UPV/EHU) del Postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada (UPV/EHU) tuvo la oportunidad de asistir al seminario impartido por Ramiro Losada, Técnico de la Dirección de Estudios y Estadística de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, miembro de varios comités de la ESMA (European Securities and Markets Association) y de IOSCO (Organización Internacional de Comisiones de Valores).
 Ramiro Losada (CNMV) En su intervención desgranó el panorama de la industria FinTech en España, explicó la arquitectura reguladora y supervisora aplicable y presentó los principales modelos de negocio en el contexto de los mercados de valores (Plataformas de Financiación Participativa-crowdfunding; Neobancos; Asesoramiento y Gestión de Carteras Automatizadas; ICOs….).
Las empresas FinTech (Financial+Technology) conocidas como empresas financieras tecnológicas que tratan de aportar nuevas ideas y que formulan otras existentes a la hora de entender y prestar los servicios financieros. Estas empresas se apoyan en las nuevas tecnologías de la información, las aplicaciones móviles o el big data, han crecido de manera exponencial en los últimos años, tanto en número como en dimensión y clientes. Si el volumen de inversión en FinTech se ha situado en 10 billones de $, las previsiones para 2020 son de 46 billones US $.
Es importante destacar que el fenómeno FinTech presenta importantes diferencias en los distintos mercados geográficos. En número de FinTech son líderes EEUU, UK, China y países del sureste asiático (Singapur). En cuanto al número de clientes el mayor crecimiento se ha dado en países en vías de desarrollo (China es el caso más claro). En mercados más maduros, como Europa, si bien el número de empresas ha aumentado de manera notable, el número de clientes de estas empresas no supone de momento un desafío al status quo, ya que no se aprecia la aparición de empresas FinTech que puedan ser competidores al nivel de grandes entidades financieras. Según fuentes del sector FinTech en octubre de este año en España había 319 Startups FinTech.
Ramiro Losada recordó que la industria financiera es una industria altamente regulada, con el fin de evitar los fallos del mercado y buscar la estabilidad financiera. La regulación se puede dividir de manera sectorial: bancaria, del mercado de valores y de seguros y fondos de pensiones. Además se debe someter a otro tipo de regulaciones, de consumo, de protección de datos, de blanqueo de capitales…y, la regulación tiende a más. La supervisión es ejercida tanto por entidades nacionales (Comisión Nacional del Mercado de Valores o Banco de España) como por agencias europeas (ESMA, EBA, ECB, EIOPA, ESRB).
Con la irrupción y fuerte crecimiento de las empresas FinTech podríamos preguntarnos ¿cuál es la arquitectura reguladora/supervisora de las FinTech? ¿Tienen ventajas regulatorias respecto a las entidades tradicionales? La respuesta es clarísima: La regulación financiera se basa en unos principios que son neutrales a la tecnología. La pregunta que deberíamos formular sería ¿Qué hace la FinTech y no cómo lo hace? Por lo que la irrupción de nuevos agentes, con distinta tecnología, obliga a los reguladores/supervisores a acomodarse a estos agentes, para que los consumidores/inversores no pierdan la protección que debe garantizar la regulación.
Ramiro Losada insistió en que los mercados de valores están supervisados por la CNMV mediante la aplicación de las distintas regulaciones e indicó las empresas a las que se les aplica la regulación sectorial del mercado de valores (aquellas que realizan servicios de inversión con instrumentos financieros, definidos en el Texto Refundido de la Ley del Mercado de Valores TRLMV, aquellas que realizan la actividad de mercados…, aquellas que gestionan patrimonios de terceros de forma colectiva,…). Asimismo citó los servicios de inversión definidos en el TRLMV y quién puede realizar dichos servicios.
En diciembre de 2016 la CNMV lanzó un Portal FinTech para que cualquier persona interesada en poner en marcha una empresa de estas características pueda consultar cualquier duda de primera mano a la Comisión. Hasta el 28 de noviembre de 2018 se habían atendido 257 solicitudes de distinto tipo: Plataformas de Financiación Participativa, Asesoramiento y Gestión Automatizadas, ICOs, etc.
¿Ser una empresa FinTech supone alguna distinción o ventaja para realizar una actividad relacionada con el mercado de valores? Los principios en los que se basa la regulación son neutrales a la tecnología que se emplee. Lo importante es si la actividad que realiza la empresa FinTech se considera dentro del ámbito de los Servicios de Inversión. Si fuera así, independientemente de la tecnología, para operar en España necesitará de la correspondiente autorización y registro, además estará sujeta a la posterior supervisión de la CNMV. La CNMV pone a disposición de las empresas FinTech el portal de innovación para ayudar a que puedan desarrollar sus proyectos y se adecuen a su regulación. Aquellas FinTech que necesiten autorización deberán dirigirse al Departamento de Autorización y Registro de Entidades (DARE) de la CNMV. En el siguiente enlace se pueden obtener información y modelos de las solicitudes que se deben presentar en DARE para poder constituir una Empresa de Servicios de Inversión o una Plataforma de Financiación Participativa.
 Sandbox Existe una amplia variedad de modelos de negocio FinTech, como son las Plataformas de Financiación Participativa PFP (conocidas como crowdfunding o crowdlending); Asesoramiento y gestión de carteras automatizados; los Neobancos; Distributed Ledger Technology (DLT) – ICOs…y siguen apareciendo nuevas propuestas.
Ramiro ante la pregunta de ¿Qué es lo que viene?, comentó que “El Sandbox”, que es un término muy asociado al universo FinTech. Además como indicó “¡Hay alguna empresa de las denominadas BigTech o GAFA con muchísimo dinero en caja (nada menos que 20.000 millones de $), esperando a ver dónde invertir!!!!”
Queremos mostrar nuestro enorme agradecimiento a Ramiro Losada, por la brillante sesión que compartimos, por lo que aprendimos sobre las FinTech y el interés que despertó para seguir aprendiendo. Ha sido un placer tenerle en la UPV/EHU.
Ramiro Losada, licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (UPV/EHU) y Doctor en Economía y profesor en la Universidad Carlos III de Madrid, es Técnico de la Dirección de Estudios y Estadística de la Comisión Nacional del Mercado de Valores y miembro de varios comités de la ESMA (European Securities and Markets Association) y de IOSCO (Organización Internacional de Comisiones de Valores) .
 Izaskun Rekalde, investigadora de la UPV/EHU Las empresas son conscientes del valor estratégico de sus directivos y de la importancia de su formación continua, y más en la situación socio-económico actual, por ello, demandan técnicas formativas que realmente modifiquen las competencias directivas en el sentido que ellas necesitan. El coaching ejecutivo (CE) ha gozado durante los últimos años de una creciente aceptación empresarial porque parece actuar en esa dirección. Sin embargo, la confidencialidad de estos procesos y la escasez de estudios rigurosos que soporten su efectividad ha podido limitar su uso y, sin lugar a dudas, provoca la necesidad de aportar mayor claridad y rigor sobre sus resultados.
Un equipo de investigación del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa ha investigado durante los últimos años sobre la aplicación de esta técnica en empresas españolas. Uno de los trabajos derivados de esta línea de investigación analiza la contribución efectuada por diferentes técnicas de formación y desarrollo directivo al cambio de comportamiento directivo observable y sostenido en el tiempo. El resultado de este trabajo ha sido recientemente publicado en la revista científica Management Decisión.
El estudio empírico efectuado obtiene información de dos muestras independientes: de un lado, se recoge la información aportada por una muestra de 100 directivos coachees sobre los resultados obtenidos en su último proceso de CE al que se han sometido; de otro, se recaba la opinión de 236 directores de RRHH, como prescriptores y patrocinadores de las acciones de formación y desarrollo de los ejecutivos en sus empresas.
Los resultados sugieren que el CE es una técnica eficaz para la modificación de comportamientos directivos. Adicionalmente, se comprueba que es más eficaz que el resto de las técnicas analizadas para este propósito. No obstante, los coachees y directores de RR.HH. difieren en su percepción de la capacidad de las diferentes técnicas de FDCD para generar cambios de comportamiento estables. Los directivos coachees valoran relativamente más aquellas técnicas de FDCD individualizadas, más flexibles y ajustadas a sus necesidades personales y contextuales, y en las que se trabajan de manera más específica conocimientos comportamentales. Los directivos de RR.HH., sin embargo, muestran mayor preferencia por las técnicas formalizadas (cursos, jornadas, seminarios, conferencias y e-learning), más centradas en la transferencia de conocimiento declarativo, y que posibilitan un diseño más ajustado con las necesidades de la organización, su presupuesto, posibilidades de planificación y capacidad de control de los resultados.
El colectivo consultado considera que la capacidad de personalización del desarrollo de competencias a las necesidades específicas del directivo es la principal ventaja del CE, mientras que su principal limitación es su elevado coste.
Por tanto, los resultados del estudio muestran evidencia empírica sobre la efectividad del CE, por lo que debería ser una opción a considerar en los programas desarrollo directivo. No obstante, los directivos de RR.HH. deben ser conscientes de que el coste y duración del CE limitan su capacidad para ser empleado en exclusividad como instrumento de formación directiva. Por último, una adecuada gestión del desarrollo de competencias directivas, alineada con las necesidades estratégicas de la organización, requiere del empleo de diferentes técnicas de FDCD que garanticen la transmisión adecuada de los conocimientos declarativos y comportamentales que necesitan los directivos para modificar sus comportamientos en la dirección que la organización requiere.
La referencia del artículo que recoge esta investigación es: Rekalde, I.; Landeta, J.; Albizu, E., Fernández Ferrín, P. (2017),”Is executive coaching more efficient than other management training and development methods?”, Management Decision. 55 (10), pp. 2149-2162.Ed. Emerald Group Publishing. ISSN: 0025-1747.
El artículo está disponible vía copia privada a través del correo electrónico de la Doctora Izaskun Rekalde Abasolo (Izaskun.rekalde@ehu.eus), coautora de este trabajo.
 Andoni Erkiaga, Gerente de la fundación Valle Salado La 30 edición del Executive MBA de Enpresa Institutua (UPV/EHU)visitaba recientemente el Valle Salado de Añana. Su gerente, Andoni Erkiaga, graduado en dicho Master, nos detallaba aspectos clave de su gestión, que han permitido la recuperación del Patrimonio cultural y medioambiental de esta explotación, así como el desarrollo de su atractivo turístico.
El Valle Salado Y La producción de sal.
El Valle Salado de Añana, en el sudoeste de Euskadi, es una de las factorías de sal más antiguas del mundo, donde se lleva produciendo sal, más de 7.000 años de forma ininterrumpida. Se trata de una salina de interior, donde a partir de 5 manantiales salinos aflora la sal proveniente de una formación geológica denominada diapiro en forma de salmuera con una concentración de 210 – 240 gr sal / l de agua.
Esta salmuera es conducida a través de un ingenioso sistema hidráulico de distribución conformado por canales de madera de pino, de más de 4 km de longitud, que se impulsa por gravedad y se almacena en cerca de 300 pozos de roca para finalmente distribuirse por unas 1.600 eras, en las que tras evaporarse el agua queda la preciada Sal de Añana…una de las mejores sales del mundo.
El entorno goza de las máximas figuras de protección medioambiental y patrimonial, ya que se trata de un Humedal Ramsar ubicado dentro del Biotopo Protegido del Diapiro de Añana y del Paisaje Cultural del Valle Salado de Añana, que el año 2015 fue distinguido con el Gran Premio del Jurado de Europa Nostra en la categoría de recuperación patrimonial y en el 2017 la FAO reconoció como el primer Sistema Ingenioso Patrimonio Agrícola Mundial en Europa.
Siete mil años de historia.
La producción de sal se inició allá por el Neolítico utilizando la técnica de evaporación forzada por fuego en vasijas de arcilla, este sistema se utilizó hasta la llegada del Imperio Romano, que en el II Siglo antes de nuestra era introdujo la técnica de evaporación natural sobre las eras de arcilla, esta técnica se ha mantenido con muy pocas variaciones hasta nuestros días.
El Siglo XX fue el momento más delicado para el Valle Salado de Añana. La feroz competencia de las salinas marinas junto a problemas técnicos pusieron al Valle Salado al borde de la desaparición, la mayor parte de las familias de salineros abandonaron la producción de sal para emigrar y el siglo XX terminó con apenas unas pocas familias dedicadas de forma parcial a la actividad salinera.
Como el Ave Fénix.
La situación amenazaba con llevar al Valle Salado a su desaparición, pero un decidido impulso de las Instituciones Vascas, al frente de las que se situó la Diputación Foral de Álava y de un acto de generosidad por parte de la Comunidad de Herederos de las Reales Salinas de Añana, institución que agrupaba a todos los propietarios de las eras y que ostentaba los derechos de uso de los manantiales de agua salina, y refundada como Gatzagak, SA el año 1999 impidió que la misma se consumara.
En el año 2000 comienzan a ejecutarse los trabajos de readecuación de los caminos salineros dentro del Valle y se inicia la recuperación del sistema hidráulico de distribución de salmuera , entre el año 2000 y 2004 se redacta el Plan Director, en 2009 se crea la Fundación Valle Salado de Añana – Gatz Harana y el año 2010 se cierra el acuerdo por el que Gatzagak, SA dona la propiedad de la totalidad de las eras y cede el uso de los manantiales de salmuera a la Fundación, que comienza su andadura dando inicio a una nueva era para el Valle Salado.
El objetivo principal en esta nueva andadura es el de construir un futuro económico y social para el Valle Salado y todo su entorno, mediante la recuperación de la perdida sostenibilidad, la generación de nuevas actividades a desarrollar en el Valle Salado y la producción de una de las mejores sales del mundo: la Sal de Añana.
El nuevo Valle Salado.
La aplicación del Plan Director 2000 – 2004, su actualización en 2013 y el Plan de Acción SIPAM 2017 – 2021 son las bases teóricas de la actividad de Valle Salado, que pasa de ser una factoría salinera en riesgo de desaparición a un centro donde el turismo, la cultura, el conocimiento y la gastronomía se dan la mano con la recuperación medioambiental y patrimonial y la producción de una de las mejores sales del mundo.
Los cerca de 85.000 visitantes que en 2017 recibió el Valle Salado certifican lo acertado del programa de visitas y del desarrollo de diversas actividades culturales. Pero es la producción de la Sal de Añana el eje vertebrador sobre el que pivotan todas las demás actividades y sin la cual el proyecto no tendría sentido.
Once cocineros que suman 31 estrellas Michelin, junto a todas las Escuelas de Cocina de Euskadi y el Basque Culinary Center son los prescriptores de esto producto artesanal único en el mundo. Su catálogo de productos es amplio, destacando la línea más genuina representada por la Flor de Sal, la Sal Mineral, la Sal Fina de Añana y la Sal Líquida. Estas, junto a sales de distintos sabores, en formatos especiales y unas pocas referencias en sales cosméticas, se puede encontrar además de en nuestra tienda del Centro de Visitantes en la mayor parte de las grandes superficies, en tiendas gourmet especializadas y en la tienda online.
Seguir avanzando.
Desde la Fundación Valle Salado de Añana se cree que la Recuperación del Patrimonio Cultural y Medioambiental ha de ser sostenible; no se trata de recuperar por recuperar, se trata de hacerlo aplicando un modelo en el que los recursos aportados por la Instituciones se utilicen de forma optimizada y que los recursos generados por la actividad propia de la Fundación sean cada vez mayores.
En el último ejercicio presupuestario (2017) el coeficiente de autofinanciación de las operaciones de la Fundación Valle Salado de Añana, pasaba del 40%, superarlo supondría o bien aumentar los ingresos provenientes de las visitas o bien aquellos ingresos provenientes de la venta de sal.
Incrementar el número de visitantes, sin que el sistema de gestión de la logística turística colapse, requiere mejorar considerablemente las infraestructuras viarias y de aparcamiento existentes en la zona, con las cuantiosas inversiones que este hecho conlleva.
Aumentar los ingresos provenientes de la venta de sal, requeriría mejorar nuestra posición en este duro mercado, lo cual solo sería posible con un incremento en nuestra fuerza de ventas y con la apertura de un nuevo segmento, destino de nuestras sales: el sector agroalimentario, concretamente la gama alta de la industria de conservas, de queso y de la panadería.
Como dice Erkiaga, “Y en ello estamos, trabajando para lograr tales objetivos”.
El mentoring tradicional consiste en una relación estructurada que se establece entre una persona con mayor experiencia profesional en la organización (mentor/a) y otra que está iniciando su carrera (mentorizad@ o protegid@) con el fin de conseguir una mejor integración y desarrollo profesional de esta última. En nuestro entorno, sin embargo, debido al pequeño tamaño de las empresas y la capacidad de tracción de organizaciones, asociaciones y agencias de desarrollo económico regionales, está creciendo la práctica del mentoring inter-organizacional, donde mentor/a y mentorizad@ pertenecen a organizaciones diferentes a la convocante del programa de mentoring. Tenemos ejemplos exitosos en los programas que promueven organizaciones, como por ejemplo: el Colegio Vasco de Economistas, Beaz, Bilbao Ekintza, Gazte enpresa (Laboral Kutxa), PWN, EHU Alumni, entre otros. De hecho, cada vez son más l@s profesionales, empresas, asociaciones y clústeres que optan por este tipo de mentoring inter-organizacional como fórmula de desarrollo personal y profesional. Esta práctica de mentoring “alternativo” hace que los sectores profesionales y empresariales que participan ganen en competitividad a través del desarrollo de las personas adscritas a estas dinámicas.
 Nuria Gisbert Directora General de CIC Energigune Un equipo de investigadores e investigadoras del instituto de Economía Aplicada a la Empresa formado por Nuria Gisbert, Jon Landeta, Eneka Albizu y Pilar Fernández lleva trabajando desde 2016 en un proyecto de investigación aplicada de la convocatoria Universidad-Sociedad sobre la validez económica y social de este tipo de herramienta. Este trabajo pretende aumentar el conocimiento del mentoring inter-organizacional como herramienta de desarrollo directivo, a partir de un análisis riguroso de los fundamentos metodológicos del mentoring y de la determinación de sus elementos clave. Además, la colaboración de un grupo importante de organizaciones y asociaciones ha facilitado la comprensión práctica del objeto de estudio y ha garantizado la difusión y aplicación de los resultados del estudio, aumentando su sentido y alcance.
Dentro de la práctica del mentoring inter-organizacional se han podido determinar cuáles son las características clave del mentor, mentorizado, relación y proceso para que este tipo de dinámicas sean exitosas. Así mismo, se han validado los resultados más destacables para l@s mentor@s, mentorizad@s y las organizaciones, que permiten que sus emplead@s acudan a este tipo de actividades extra-organizativas.
Además, el equipo ha elaborado una completa guía sobre las mejores prácticas en el diseño y gestión de los programas de mentoring inter-organizacional proporcionando a l@s coordinador@s de este tipo de programas una valiosísima herramienta para el despliegue con éxito de este tipo de iniciativas.
El 29 de noviembre de 2018 Nuria Gisbert (Directora General del CIC EnergiGUNE) ha presentado en la Facultad de Economía y Empresade la UPV/EHU la tesis doctoral que contiene los diferentes trabajos realizados en este estudio.
Para saber más:
- GISBERT-TREJO, Nuria; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Alternative mentoring: an HDR key for a rapid changing work environment”. Human Resource Management International Digest, 2018, vol. 26, no. 1, p. 4-6. DOI: 10.1108/HRMID-05-2017-0096
- GISBERT-TREJO, Nuria; AZPIAZU Luciano; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Impacto del mentoring inter-organizacional en la calidad y resultados de las organizaciones”. DYNA, 2018, vol. 93, no 5, p. 483-487. DOI
- GISBERT-TREJO, Nuria; AZPIAZU Luciano; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Mentoring en los colegios profesionales: una herramienta para el desarrollo de carrera”. DYNA, 2018, vol. 94, no 3, p. 257-261. DOI
- GISBERT-TREJO, Nuria; LANDETA, Jon; ALBIZU, Eneka; FERNÁNDEZ-FERRÍN, Pilar. “Inter-organizational mentoring: a four phase conceptual model for success”. Developing and Learning Organizations. En prensa. DOI
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