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La Asociación del Máster en Marketing y Dirección Comercial de la UPV/EHU acaba de abrir el plazo para presentar candidaturas a la nueva edición de los Premios Máster en Marketing (PesMes) 2019.
Las bases son muy sencillas; están pensadas para animar a que cualquier empresa o marca radicada en Euskadi pueda presentarse, por pequeña que sea. No hay más condición que ésta: ser empresa o marca vasca . Si no fuera vasca, también se podría presentar siempre que en la acción o proyecto presentado haya participado de manera activa alumnado o profesorado de nuestro Máster en Marketing y Dirección Comercial en cualquiera de las 30 ediciones celebradas hasta la actualidad o de los otros dos Másteres gestionados desde el Enpresa Institutua: el Executive MBA y el MBAe3 – Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas. Hay que presentar trabajos ya hechos, no se trata de presentar algo inédito o ad-hoc con lo que se pretende facilitar la presentación de trabajos.
En el pasado, estos premios han traído muy buena suerte a quienes se han presentado y mejor aún a quienes los han ganado. Como dice uno de los primeros premiados, el premio les toca con la varita mágica y, a partir de ese momento, tanto agencias como anunciantes han cosechado éxitos. Podéis ver todas las marcas premiadas en las anteriores ediciones pinchando aquí.
Las bases de los premios y demás información relevante está en la web de la Asociación del Máster en Marketing y Dirección Comercial de la UPV/EHU en el apartado “Premios Máster Marketing”.
El plazo de presentación de candidaturas finaliza el 24 de octubre.
El acto de de entrega de premios que será el Viernes 29 de Noviembre de 2019 a las 18h en la Facultad de Economía y Empresa (Sarriko). Este año celebraremos además ese día el 30 aniversario del Máster.
Se ha hablado mucho sobre la contribución de diferentes estilos de liderazgo como el ético o el transformacional a la creatividad del personal; sin embargo, poco se conoce sobre un nuevo estilo de liderazgo, el responsable, que es particularmente importante en el nuevo contexto empresarial caracterizado por una visión más sostenible y responsable.
El liderazgo responsable se refiere a un estilo de liderazgo basado en los valores y principios de la responsabilidad social y la creación sostenible de valor.
El grupo de investigadoras formado por Sandra Castro, de la Universidad de Santiago de Compostela (USC), Belén Bande, de la Universidad Internacional de la Rioja (UNIR) y Pilar Fernández, de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) acaba de publicar el estudio titulado “Responsible Leadership and Salespeople’s Creativity: The Mediating Effects of CSR Perceptions” en la revista Sustainability. Este artículo se enmarca en una línea de investigación relativa a la Responsabilidad Social Corporativa y su influencia en las percepciones de consumidores y agentes de ventas.
Las conclusiones más relevantes de este trabajo se presentan a continuación:
- Aunque las tareas de ventas requieren de pensamiento creativo, la creatividad de los agentes de ventas se ha estudiado de manera muy limitada. Eso a pesar de que la creatividad está relacionada con el rendimiento del personal en general y de los vendedores en particular. Es especialmente necesaria para ofrecer soluciones innovadoras a clientes en entornos turbulentos
- Este estudio ayuda a entender cómo el liderazgo responsable y las percepciones de RSC contribuyen a acelerar la creatividad de los vendedores.
- Las respuestas de 176 pares de supervisores-vendedores de 96 empresas españolas diferentes permitieron comprobar que, efectivamente, el liderazgo responsable está relacionado con la creatividad del vendedor.
- Las percepciones de los vendedores sobre las actividades de RSC de sus empresas, así como, su satisfacción e identificación con éstas, son variables clave para que el liderazgo responsable se traduzca en una mayor creatividad.
- Quienes ejercen la dirección de ventas deben saber que practicando un liderazgo responsable contribuyen a crear el clima de trabajo necesario para que la creatividad se desarrolle.
El artículo está disponible:
- A través de Researchgate:
- https://www.researchgate.net/publication/332279815_Responsible_Leadership_and_Salespeople’s_Creativity_The_Mediating_Effects_of_CSR_Perceptions
- A través del correo electrónico de la investigadora y Doctora Pilar Fernández Ferrín (pilar.fernandezf@ehu.eus) del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU, coautora de este trabajo.
Introducir en la gestión elementos de “diversión” que generen y motiven la gestión, contar con un liderazgo con actitud innovadora y que refleje el modelo a seguir, disponer de espacios para “pensar” o diversificar el sector de procedencia del personal, son algunos de los prácticas que se han identificado en un trabajo de investigación en el que han participado tres miembros del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa (Aitziber Lertxundi, Jon Barrutia y Jon Landeta).
El objetivo del trabajo ha consistido en identificar las prácticas de dirección de personas (DRH) y de organización del trabajo que contribuyen a mejores resultados en innovación. Para ello, se seleccionó una muestra de siete empresas guipuzcoanas que habían sido premiadas por organismos públicos por sus logros en innovación y/o por tener una trayectoria de innovación reconocida y se aplicó una metodología cualitativa que incluía dos técnicas sucesivas: las entrevistas personales en profundidad en cada una de las sedes de las empresas y, posteriormente, la técnica Delphi. El panel de expertos entrevistados se constituyó por quien la Dirección General o la Dirección de Personal.
La conclusión principal del trabajo es que las prácticas de organización del trabajo y de DRH inciden en la capacidad de innovación de una empresa y que las personas son esenciales en esta vinculación, pero que hay margen de mejora en cuanto a su potencial. Concretamente, las personas entrevistadas consideran que lo más importante es contar con un liderazgo con una actitud innovadora que muestre al resto del personal, el modelo a seguir. Por consiguiente, parece que las prácticas de DRH y de organización del trabajo demandan, para su efectivo despliegue y cometido en la innovación en la empresa, una reflexión seria sobre la figura del líder. La definición precisa de sus cualidades, su talante y su estilo debería formularse con detenimiento, dado que es esencial en la construcción de un referente a emular. Por ello, sería aconsejable que en el diseño de las carreras profesionales se incorporaran aspectos vinculados con el comportamiento innovador, tales como la creatividad, la valentía o la oportunidad para experimentar, la de proponer ideas y la aceptación del fracaso.
En segundo lugar, se ha observado que es necesario fomentar una cultura de innovación en la empresa que favorezca las acciones de la DRH. Sin ella faltaría uno de los soportes para que se construya un verdadero liderazgo que contribuya al comportamiento innovador del personal. Por tanto, es preciso que se creen mecanismos que aseguren que las personas interioricen realmente su autonomía y su posibilidad de participación. En este sentido, es importante indagar más en las diferencias entre las prácticas a implementar, las realmente implementadas y las percibidas (tal y como se ha insistido en la literatura). Entre otras cosas, convendría plantearse vías para conocer de primera mano y de un modo cercano las razones por las que en ocasiones los propios individuos son reacios a experimentar, de plantear ideas, etc. y consensuar posibles alternativas o soluciones. Por consiguiente, no se trata de conocer sólo si están satisfechos o no con su trabajo, sino de escuchar u observar, en este último caso ofreciendo oportunidades reales con retos, cuáles serían sus principales motivaciones. La estructura de la organización y el entorno de trabajo deberían diseñarse de manera que se facilite a sus miembros, individualmente o en grupo, “pensar”, trabajar confortablemente, de poder recrearse experimentando con sus ideas, o con retos específicos planteados por parte de la dirección de la empresa, de manera que se aporten ideas espontáneamente.
Los resultados sugieren que la innovación, como objetivo deseado, debería explicitarse perfectamente a todas las personas que forman la empresa. Además de las habituales vías para ello, se sugiere que la creación de figuras personales o colectivas asociadas a la innovación, ayuda a explicitar y a ensalzar con mayor intensidad y eficacia la apuesta de la empresa por la innovación. En línea con esta apuesta se establecerían procedimientos que promuevan la participación de las personas en la propia generación y gestión de la innovación, acompañándolos con su correspondiente responsabilidad y reconocimiento. Dado que la participación pasa por la comunicación, esta última debería mejorar cualitativamente. Se sugiere que se debería comunicar por qué se debe innovar, cómo se va a innovar y qué es lo que se espera obtener con ello, esto es, debería poner de manifiesto explícitamente el motivo, la metodología y los resultados esperados de la innovación.
Lertxundi, A.; Barrutia, J.; Landeta, A. (2019): Relationship between innovation, HRM and work organisation. An exploratory study in innovative companies, International Journal of Human Resources Development and Management, Vol.19 No.2, 183-207.
Enlace al artículo: https://www.inderscience.com/info/inarticle.php?artid=98628
En nuestra sociedad, cuando la demanda de electricidad no se cubre plenamente hay pérdidas económicas que pueden verse agravadas por malestar social y/o agitación política. No es sorprendente, por tanto, que la fiabilidad y la seguridad hayan sido preocupaciones capitales para los agentes implicados y las agencias reguladoras. Es necesario organizar una larga secuencia de acciones complejas e interrelacionadas antes de que la electricidad llegue a los consumidores. A partir de un modelo estocástico de tecnologías de generación y demanda de electricidad, los investigadores Luis María Abadie (Basque Centre for Climate Change) y José Manuel Chamorro (UPV/EHU) han abordado los riesgos en este ámbito evaluando la suficiencia del parque español de generación eléctrica hasta el año 2050.
La secuencia de acciones complejas e interrelacionadas antes de que la electricidad llegue a los consumidores puede descomponerse según varios criterios, entre ellos el tiempo. Batlle et al. (2007) consideran cuatro dimensiones temporales e identifican otros tantos aspectos de la garantía de suministro: (i) la “seguridad” (muy corto plazo) se refiere a la capacidad del sistema para soportar perturbaciones inesperadas; (ii) la “firmeza” (corto/medio plazo) es la capacidad de las instalaciones actuales para atender eficientemente la demanda existente; (iii) la “adecuación” o “suficiencia” se refiere a la capacidad de las instalaciones presentes o futuras para cubrir la demanda a largo plazo; (iv) la disponibilidad de recursos e infraestructuras a muy largo plazo corresponde al ámbito de la “política estratégica de expansión” (enmarcada en la política energética y ambiental).
En la UE, la adecuación del sistema, en particular, se interpreta como la existencia dentro de un sistema de capacidad de generación y transmisión suficiente para atender la demanda, ya sea en condiciones normales o inusuales. Tres variables definen conjuntamente la adecuación: la generación de electricidad, la demanda y la disponibilidad de líneas. La demanda se supone habitualmente que es inelástica con respecto al precio; nosotros adoptamos igualmente esta premisa. Con respecto a la generación del sistema, el enfoque habitual se basa en supuestos sobre el coste marginal de las diferentes tecnologías de generación eléctrica y la “orden de mérito” resultante. En cambio, aquí nos centramos en la viabilidad física de cubrir la demanda esperada con un mix de generación dado. Los investigadores hacen una demostración del modelo aplicándolo a un país singular dentro del mercado eléctrico interior europeo; su singularidad está relacionada con la tercera variable mencionada: la disponibilidad de líneas. En estos momentos, España puede considerarse una “isla eléctrica” en buena medida, y seguirá así en el futuro próximo. Difícilmente pueden exagerarse los riesgos potenciales que se derivan de esta situación (aplicable también a otros sistemas).
En el trabajo se abordan estos riesgos evaluando la suficiencia del parque español de generación eléctrica hasta el año 2050. La tasa de crecimiento media de la demanda en España es incierta. El Ministerio de Energía, Industria y Turismo plantea una tasa central del 1’9% (con unos niveles inferior y superior del 1’7% y 2’3% respectivamente). Por otro lado, Bailera and Lisbona (2018) consideran dos escenarios de crecimiento de la demanda eléctrica en las décadas próximas: el 1’36% y el 1’73% por año. Los investigadores toman estos dos escenarios de demanda junto con otros ocho más (por ejemplo, una demanda constante en el futuro, o una demanda un 5% inferior a la esperada inicialmente). En todos ellos las centrales de carbón y las nucleares se mantienen inalteradas desde el año 2017 hasta el 2020, pero se reducen de manera significativa en 2030 y dejan de funcionar en 2040. En cambio, la capacidad de las centrales de gas se mantiene constante al nivel de 2017 hasta 2050. Por el contrario, la capacidad renovable crece en todos los escenarios, más despacio o más deprisa en función del crecimiento de la demanda (1.36% o bien 1.73%).
El punto de partida de los investigadores es un modelo estocástico de tecnologías de generación y demanda de electricidad. Las centrales térmicas pueden estar disponibles o no con probabilidades determinadas. Las tecnologías renovables muestran un “factor de carga” que subsume tanto su disponibilidad como su naturaleza intermitente; suponemos que aquél sigue una distribución de Weibull. La demanda eléctrica es aleatoria; esto es así para la demanda anual y la demanda horaria máxima (consideramos ésta como función de aquélla). El modelo casa explícitamente la demanda y la oferta, lo que permite evaluar la adecuación de la generación desde un punto de vista físico/técnico. A continuación estiman los parámetros subyacentes a partir de datos oficiales. El modelo puede entonces simularse un número elevado de veces. La simulación de Monte Carlo permite derivar el perfil de riesgo de cualquier variable o métrica de interés, lo cual proporciona una señal adelantada y útil de la necesidad de actuar.
Dado el énfasis que se pone en la adecuación del sistema (o en la falta de ella), se adoptan varias medidas de comportamiento. Una de ellas es determinista (el margen de reserva) y las demás son probabilísticas: la energía no suministrada esperada (EENS, por sus siglas en inglés), la pérdida de demanda esperada (LOLE), sus percentiles 95 respectivos, y la probabilidad de pérdida de demanda (LOLP). En conjunto proporcionan una imagen global de la suficiencia del sistema con un grado elevado de aislamiento.
De acuerdo con los resultados, la suficiencia del sistema se deteriora drásticamente en 2030, cuando algunas centrales nucleares y de carbón se cierran, y más aún en 2040 y2050, cuando desaparecen completamente. El perfil de riesgo de la falta de suministro eléctrico se modifica: el mayor despliegue de renovables que acompaña al mayor crecimiento de la demanda va asociado a un mayor riesgo de situaciones de escasez de electricidad.
Batlle C., Vázquez C., Rivier M., Pérez-Arriaga I.J.: Enhancing power supply adequacy in Spain: Migrating from capacity payments to reliability options. Energy Policy 2007, 35(9), 4545-4554.
Bailera M., Lisbona P. Energy storage in Spain: Forecasting electricity excess and assessment of power-to-gas potential up to 2050. Energy 2018, 143, 900-910.
Enlace a artículo completo: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0360544218320863
Fuente Imagen: Comisión de expertos sobre escenarios de transición energética: análisis y propuestas para la descarbonización (2018) (p.120)
 Además de ofrecernos una fantástica conferencia dentro del Máster en Dirección de Empresas Executive MBA y el Máster en Marketing y Dirección Comercial, Ana Camacho, que en mayo de 2019 recibió el XIII Premio Empresarial de la Asociación de Empresarias y Directivas de Bizkaia, nos traslada su opinión sobre el papel fundamental que tiene la dirección en la transformación de las organizaciones.
“La transformación de una organización es sin duda un proceso complejo, multidimensional y en el que el papel de la Dirección es fundamental. En un proceso de estas características se pone de relieve la posición de liderazgo de la Dirección y será difícil llegar a buen puerto sin un liderazgo activo que lo encabece.
En toda transformación deben tenerse muy en cuenta la estructura organizativa así como los recursos y capacidades disponibles en la organización. En función del escenario futuro dibujado, podría ser necesario adaptar la organización dado que ésta, debe responder siempre a un propósito y a una estrategia. En cuanto a recursos y capacidades, es imprescindible una evaluación previa objetiva y realista de lo que tenemos y de lo que necesitamos porque una mala planificación puede frustrar el proceso o lo que es peor, aun pudiendo llevarlo adelante, las consecuencias saldrán después en forma de ineficiencias, costes etc.
Pero si hay algún freno realmente determinante en el fracaso de una transformación, es ignorar la cultura de la organización. Los valores y cultura deben estar alineados para posibilitarlo y en ocasiones, incluso será necesario actualizar o ampliar algunos de ellos. Y éste no es un cambio ni rápido ni sencillo.
Así pues, supongamos que tenemos un equipo de dirección con el estilo de liderazgo adecuado, hemos evaluado la organización necesaria, los recursos y capacidades, y hemos diseñado el plan de adaptación cultural… ¿tenemos realmente claro cuál es la misión del proceso de transformación? Cualquier cambio en una organización tiene un hecho desencadenante y un objetivo final. Por tanto, cuando concluya el proceso, será necesario evaluar si realmente, a través de la estrategia diseñada, hemos dado respuesta a nuestro propósito.
Tomando como ejemplo nuestra empresa, Batz, la primera gran transformación se produjo a través de una diversificación de actividad motivada por la necesidad compensar los ciclos estacionales de la troquelería con un negocio complementario basado en una fabricación seriada de componentes para el mismo sector de automoción. Así, basándonos en conocimientos y capacidades existentes, abordamos una diversificación relacionada con un propósito de lograr sostenibilidad a largo plazo, desde el punto de vista de la rentabilidad y del empleo. Llevamos más de 55 años de historia por lo que el propósito definido en aquel momento, se está cumpliendo.
La decisión de la Dirección de diversificar la actividad, supuso adaptar la organización creando una nueva unidad de negocio que permitiera elevar las exigencias de eficiencia, productividad y desarrollo de producto a los estándares de la industria de componentes para la automoción. Además, posibilitó la segunda gran transformación de Batz: la internacionalización. En este caso, fue la propia estrategia de nuestros clientes, hacia la adjudicación de plataformas globales, lo que motivó el proceso. Debíamos multilocalizarnos para estar cerca de las plantas del cliente, y así lo hicimos. Hoy en día, el Grupo Batz está basado en aquella visión que nuestra Dirección de Negocio fue capaz de liderar. En este caso, quizás la evaluación de recursos y capacidades no fue la óptima y derivó en un desarrollo corporativo posterior a la existencia del propio Grupo.
En esta transformación hacia la internacionalización, hemos puesto a prueba la solidez de nuestros valores: el compromiso de cada una de las personas de Batz con el proyecto, el trabajo en equipo, el desarrollo de las personas o la orientación al cliente y la innovación y los hemos complementado con otros valores imprescindibles para nuestra nueva realidad como la orientación al logro y la mentalidad global. Este es el proceso de transformación más ambicioso y en el que estamos inmersos ahora, a través de nuestro proyecto de desarrollo del liderazgo de las personas de Batz.
Como responsables de la estrategia, desde la Dirección estamos comprometidos con su revisión anual para dotarla de flexibilidad y poder incorporar con rapidez los cambios para posibilitar adaptaciones rápidas a un sector, el de la automoción, que está viviendo una verdadera revolución hacia el nuevo concepto de movilidad. Nuevos modelos de negocio, nuevas formas de relacionarnos con el trabajo y en el trabajo… evolucionar para seguir compitiendo en este nuevo entorno sin perder nuestros valores es desde luego el gran reto que tenemos por delante y en este sí, que es imprescindible, el liderazgo de todas y cada una de las personas que conforman nuestro grupo.”
Gracias Ana por volver a Sarriko (UPV/EHU), tu casa siempre y por tu excelente conferencia!
 Covadonga Aldamiz-echevarría y Aitziber Lertxundi Por primera vez en los casi 55 años de existencia del Enpresa Institutua -Instituto de Economía Aplicada a la Empresa una mujer, Covadonga Aldamiz-echevarría, se pone al frente del mismo. La nueva Directora trabaja en el Departamento de Economía Financiera II en la Facultad de Economía y Empresa (Sarriko) y, además de su trayectoria docente, cuenta con una experiencia dilatada en el ámbito de la investigación, en la dirección de uno de los másteres del Instituto y fuera del ámbito académico.
Por otra parte, es también la primera vez que una de las integrantes del equipo trabaja habitualmente fuera de la sede de Bilbao. Así, Aitziber Lertxundi, nueva secretaria académica, pertenece al mismo departamento y trabaja en la Facultad de Donostia. En un momento en que la distancia se acorta gracias a la tecnología, es importante también crear lazos con los miembros más alejados físicamente por lo que la mayor presencia de Aitziber Lertxundi en Donostia contribuirá a fortalecer la presencia de la diáspora en el Instituto.
Eneka Albizu y Belén Vallejo han dirigido los últimos años el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU con gran acierto. Su dirección se caracterizó por introducir el Instituto en las redes sociales, incrementar su visibilidad y dotar de dinamismo a la socialización de las actividades que lleva a cabo el Instituto en sus diversas vertientes. La nueva dirección pretende sumar esfuerzos para seguir en la misma línea y responder a los nuevos retos que plantee el entorno, para poder brindar el mejor apoyo a todos sus miembros y la mejor formación de postgrado a quienes cursan los cursos de postgrado que organiza (Máster en Dirección y Gestión de Empresas – Executive MBA, Máster en Marketing y Dirección Comercial, Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas y Curso de Postgrado de Gestión Patrimonial y Banca Privada).
La nueva dirección es consciente del nivel tan alto que han dejado Eneka Albizu y Belén Vallejo a quienes expresan su más sincero agradecimiento por la ayuda que ambos les han brindado en los primeros pasos en esta andadura que emprenden con mucha ilusión.
 Imanol Basterretxea, coautor del estudio La desaparición de una de las cooperativas más emblemáticas de Mondragón y de nuestra comunidad causó conmoción no sólo en el ámbito cooperativo y laboral por sus consecuencias, sino que también despertó el interés de la comunidad académica con relación a la idoneidad de ciertas políticas de recursos humanos en este tipo de empresas. En concreto, las políticas de reclutamiento y selección nepotistas, así como la seguridad en el empleo, el absentismo, la jerarquía de dominación inversa y el liderazgo, políticas con mucho arraigo en la historia de las cooperativas, han sido analizadas en una reciente investigación con el objetivo de valorar cuál ha podido ser su impacto en el declive y quiebra de uno de los iconos del grupo Fagor.
En este sentido, el objetivo del estudio llevado a cabo por parte del equipo de profesores de la UPV/EHU formado por Imanol Basterretxea, Iñaki Heras y Aitziber Lertxundi ha sido el de analizar los posibles conflictos entre la propiedad de los empleados y las políticas y prácticas de recursos humanos en una cooperativa. La metodología seguida ha consistido, por una parte, en la realización de entrevistas personales en profundidad con diversos agentes directamente relacionados con la empresa. Así, se ha contado con el testimonio de directivos, miembros del Consejo Rector y del Consejo Social, socios trabajadores, representantes sindicales de empleados por cuenta ajena y responsables de política industrial de distintas Administraciones Públicas. Por otra, se ha revisado la evidencia documental a partir de las Cuentas Anuales de la cooperativa, la documentación interna, los resultados de las Encuestas de satisfacción de 2003, 2005 y 2008 y los informes internos de absentismo en el periodo 1995-2013, entre otros.
Las conclusiones principales que se derivan del análisis giran en torno al modelo cooperativista y las políticas de reclutamiento y selección, la evaluación y remuneración ligada al rendimiento y la gestión del absentismo. Concretamente:
- Se ha constatado una práctica de reclutamiento adversa, basada en el nepotismo, una política con efectos perversos en lo que al rendimiento se refiere, pero al que, sin embargo, se han opuesto frontalmente repetidas veces los socios cooperativistas.
- Se ha observado la existencia de problemas de transmisión de la cultura cooperativa, siendo mayor en cooperativas grandes y ante procesos de incorporación masivos de nuevos socios.
- A lo anterior le acompaña una disminución del compromiso de los socios, fundamentalmente de los más jóvenes, de acuerdo a la percepción de las personas entrevistadas, así como el estudio longitudinal de las encuestas de satisfacción y de absentismo de la propia cooperativa.
- El escaso fomento de la participación y autonomía que permiten a los socios cooperativistas ciertos sistemas de producción de tipo taylorista, parece que provoca que se frustren sus expectativas.
Desde el ámbito cooperativo las primeras noticias sobre los resultados se han recibido con interés. Por ejemplo, varias personas cercanas a la cooperativa han solicitado ser entrevistadas y se han prestado a compartir información relevante. Dado el significativo peso que las cooperativas tienen en el tejido empresarial vasco, se espera contribuir con futuras investigaciones en este ámbito.
Para más información, puede consultar en:
Basterretxea, I., Heras-Saizarbitoria, I. Lertxundi, A. (2018) ; Can employee ownership and HRM policies clash in worker cooperatives? Lessons from a demised cooperative. Human Resource Management. En prensa. Enlace a la versión “open access” del repositorio de la UPV/EHU: https://addi.ehu.es/handle/10810/31804
 Mikel Olazarán, Beatriz Otero, Cristina Lavía y Eneka Albizu A pesar de que el modelo de aprendizaje interactivo (learning by doing, by using, by interacting) postula la importancia de la innovación incremental y el papel de los trabajadores cualificados, entre ellos los de FP, frente a la primacía del personal científico en los patrones de innovación desarrollados en los sectores de alta tecnología, apenas se ha dedicado atención al papel de aquellos –los trabajadores con cualificaciones intermedias- en los procesos de innovación.
Las empresas innovadoras necesitan plantillas cualificadas e implicadas en la mejora continua de procesos y productos, así como en otras actividades de inovación. Es más, buena parte del personal de I+D empresarial está formado por trabajadores técnicos cualificados procedentes de la FP, que no sólo realizan tareas de apoyo a los ingenieros o científicos, sino también tareas creativas y autónomas de resolución de problemas y de adaptación de las ideas propuestas por aquéllos.
Los investigadores de la UPV/EHU Eneka Albizu, Mikel Olazaran, Cristina Lavía y Beatriz Otero han publicado un trabajo en European Planning Studies donde analizan la presencia de técnicos y trabajadores con perfil de Formación Profesional (FP) en las pymes industriales españolas y su participación en las actividades de innovación basándose en una encuesta realizada a una muestra de 1.142 empresas. Los resultados obtenidos sugieren que la capacidad innovadora de las empresas, la presencia de personal de FP en puestos técnicos y puestos de mando, así como la cooperación externa efectuada por las empresas en actividades de innovación aparecen relacionadas positivamente con la participación de los trabajadores de FP en actividades de innovación.
En el sector low tech, además de las variables mencionadas, se detectan también asociaciones significativas con la presencia de empleados de FP superior (mayor cualificación del personal) y con la realización de formación continua por parte de las empresas con centros de FP del entorno. En este sector también se ha comprobado que la mayor implicación de trabajadores con perfiles de FP en prácticas organizativas participativas (autonomía en el trabajo, los equipos ad hoc y las reuniones periódicas de evaluación y planificación) aparece significativamente asociada a una mayor participación de los trabajadores de FP en la innovación.
En los sectores más intensivos en I+D, se constata que la presencia de personal de FP en puestos técnicos, así como la existencia de cooperación externa en innovación, triplican la probabilidad de una mayor participación de los trabajadores con perfiles FP en actividades de innovación.
Puede concluirse que la participación de los trabajadores de FP en actividades de innovación, siendo un elemento importante en los procesos de innovación de las pymes en general, adquiere una importancia estratégica en la cultura innovadora de las pymes low tech.
El artículo está disponible en el enlace: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09654313.2017.1281231
 En Economía siempre se ha argumentado con evidencias que la ventaja competitiva de las empresas en buena parte depende de los recursos y capacidades de la región o lugar en que ésta se encuentra emplazada. Esta circunstancia coloca, de entrada, a las empresas emplazadas en regiones de la periferia en una situación desfavorable. Sin embargo, ¿son estas diferencias también claras cuando se analizan empresas dentro de un mismo sector de actividad? Y más relevante aún, ¿disponen las empresas ubicadas en regiones periféricas de medios para compensar esta desventaja? Para encontrar respuesta a estas y otras cuestiones, los profesores del Enpresa Institutua (IEAE) Jon Charterina y Andrés Araujo recientemente han realizado un estudio analizando una muestra aleatoria de 500 patentes alemanas aprobadas, grupo considerado “céntrico” para la I+D, con la población, existente para el momento del trabajo, de 211 patentes españolas, grupo tomado como “periférico”, en el sector específico de robótica y fabricación avanzada. Con el fin de evitar sesgos en la comparación entre ambos grupos, se empleó la base de patentes registradas en la agencia norteamericana de patentes y marcas USPTO.
Tomando como indicador de calidad el número de veces en que una patente aparece citada en otras patentes, los resultados muestran que mientras las grandes empresas emplazadas en Alemania no mejoran si comparten su I+D con otras empresas, en otro extremo, las PYME emplazadas en zonas de la periferia sí lo hacen. Así mismo, contrariamente a lo que la intuición pueda hacer pensar, las patentes que citan menos artículos y patentes tienden a ser de mayor calidad. También, se pudo ver este mismo resultado para el caso de las patentes que consumen un menor tiempo desde su inscripción hasta la aprobación definitiva. Finalmente, los resultados obtenidos también llevan a creer que cuando una PYME recibe una oferta de otras empresas para desarrollar conjuntamente una patente, esto debiera de tomarse como un indicio para dudar de su valor. Una excepción importante de esta conclusión se da cuando entre los asignatarios de la patente figura al menos un instituto de investigación y en el caso de la muestra de empresas periféricas.
El estudio pretende ser útil sobre todo teniendo en cuenta la situación de las empresas de fabricación de maquinaria, muy especialmente, de máquina-herramienta, sector que por otro lado, posee una elevada proporción de PYMES, y que en el caso vasco resulta vital para su industria.
Para más Información, véase:
Jon Charterina, Andrés Araujo, (2018) “Value and barriers in the creation of intellectual property in advanced manufacturing: a country comparison“, Journal of Business & Industrial Marketing.
“Yo hice el MBA de la Universidad del País Vasco” no es el título de ningún libro o musical, parafraseando a “Yo fui a EGB”. Es el cordón que une a más de 1.200 personas que a lo largo de estos últimos 30 años han pasado por las aulas de uno de los másteres más legendarios de nuestra Universidad: el Máster en Dirección y Gestión de Empresas – MBA Executive de la UPV/EHU.
Un Máster por el que dos instituciones vascas, la Diputación Foral de Bizkaia y la UPV/EHU, apostaron a finales de los años 80 como una vía necesaria para impulsar el tejido empresarial vasco. Un cumpleaños tan señalado merecía una celebración por todo lo alto, como la que tuvo lugar el pasado lunes 1 de abril en el Auditorio Mitxelena del Bizkaia Aretoa. Casi 300 personas quisieron volver a encontrarse con profesorado y amistades tejidas en lo que en su día supuso una vuelta a la Universidad, pero también escuchar la voz experta de tres personas estrechamente vinculadas con el Máster. Y es que el acto contó con la presencia de Iñaki López Gandásegui, presidente de Aernnova desde 2006, de Constan Dacosta, presidente de Eroski de 1995 a 2011 y Mario Fernández, presidente de BBK y de Kutxabank en el período 2009-2014. Los tres reflexionaron en torno a los importantes cambios experimentados en estos treinta años por sus respectivos sectores de actividad: el industrial, el de la distribución y el financiero, y sobre los nuevos retos que nos depara el futuro.
Y es que tres décadas dan para mucho, como así recordaban Jon Landeta, director del máster, al inicio del evento en su saludo a las autoridades y a todas las personas allí concentradas. Le acompañaba Luis Alonso, actual presidente de la Asociación de Graduados del Máster, quien aprovechó para homenajear a los que, de manera desinteresada, han formado parte de la Asociación, aportando ideas, generando lazos y desarrollando numerosas actividades. Muchos de los ex-presidentes no quisieron faltar a esta cita, en la que Luis Barañano, destacado asociado de la primera promoción, fue nombrado Presidente de Honor de la Asociación de Graduados del Máster.
 Al acto asistieron, en representación de la Diputación Foral de Bizkaia, quien sigue apoyando decididamente este postgrado, Jose María Iruarrizaga, Diputado foral de Hacienda en la actualidad, y Rafael Iturriaga, Diputado de Promoción y Desarrollo Económico en el momento en que el Máster vio la luz. También estuvieron presentes Julián Pando y Pilar Zorrilla, miembros del equipo que dirige actualmente el Máster, Covadonga Aldamiz-echevarría, directora del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, Arturo Rodríguez, Presidente de FESIDE, fundación creada por Emilio Soldevilla, quien fuera su primer director y que también patrocina el Máster, y Jon Barrutia, Decano de la Facultad de Economía y Empresa, que acoge su impartición.
El broche final lo puso Nekane Balluerka, Rectora de la UPV/EHU, con unas sentidas y emocionantes palabras de reconocimiento a un Máster de tan dilatada trayectoria e impacto para el tejido empresarial y social vasco.
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