La lógica-dominante del servicio en el marketing de ciudades

Los investigadores Ainhize Eletxigerra, Jose María Barrutia y Carmen Echebarria han abordado el marketing de ciudades desde la lógica-dominante del servicio como marco metateórico. Como tantas otras sub-disciplinas del marketing, el marketing de ciudades ha venido basándose predominantemente en la lógica-dominante de los bienes, donde la ciudad es tratada como un producto o conjunto de productos que guardan en sí un valor, que la sitúa, a su vez, en una posición competitiva en el mercado global. Sin embargo, esta perspectiva ha sido desafiada por innumerables investigadores del marketing de ciudades, que, asociando la ciudad con una serie de características especiales unidas a su singularidad y complejidad organizacional, la hacen poco apta para aplicársele el marketing tradicional y comercial basado en las 4Ps. Igualmente, esta falta de alineación también ocurre en otras disciplinas, tales como el marketing de servicios.

Ante este reto, la lógica-dominante de los bienes ha sido recientemente desafiada por otros enfoques como la lógica de la competitividad, la lógica del servicio, la ciencia del servicio, o la que probablemente sea la más influyente: la lógica-dominante del servicio. Todas ellas enfatizan y se basan en el protagonismo del consumidor en la creación de valor, dado su inherente contribución en dicho proceso.

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Mientras el concepto de co-creación se aplica a todos los contextos y sectores, adquiere especial sentido en escenarios basados en experiencias donde la participación e implicación del consumidor es más intensa. La ciudad es uno de esos contextos, donde se desarrollan actividades como viajar, vivir, o participar en eventos, todos ellos estrechamente vinculados a una experiencia. En estos contextos, los consumidores (turistas, residentes) deben ser considerados como co-creadores del valor que extraen de su propia experiencia en la ciudad. Esto puede afirmarse dado a que los recursos del consumidor, tales como la energía, la disposición mental, la pericia, o la implicación pueden ser cruciales a la hora de explicar el valor final percibido.

Sin embargo, aún no está claro si el concepto de co-creación se ha incorporado de forma coherente y efectiva al marketing de ciudades. El trabajo de los tres investigadores trata de cubrir esta laguna, y para ello se fija los siguientes objetivos:

(1) Proponer un marco de referencia basado en la co-creación, que a su vez esté fundamentada en la lógica-dominante del servicio y otras perspectivas afines.

(2) Llevar a cabo una revisión de la literatura sistemática de aquellos estudios cuantitativos que abordan el marketing de ciudades desde una perspectiva de co-creación.

(3) Realizar una revisión crítica de los esfuerzos realizados por dichos autores a la hora de afrontar la co-creación en el marketing de ciudades.

(4) Aportar posibles líneas de investigación futura.

Para llevarlos a cabo, el trabajo se basa en tres grandes decisiones conceptuales y metodológicas: (1) la utilización de la lógica-dominante del servicio como marco metateórico; (2) el enfoque del marketing de ciudades como objeto de estudio; y (3) la preferencia hacia los estudios cuantitativos para la revisión de la literatura.

Primero, para desarrollar el marco de referencia basado en la co-creación, se sirven del cambio de paradigma propuesto por Vargo y Lusch como fuente fundamental. Este cambio de paradigma se basa predominantemente en dos principios: (1) la recuperación del sentido y origen del valor, como valor-en-uso o valor-en-contexto, y (2) la relevancia del valor creado mediante procesos que nacen en el propio consumidor o que son creados conjuntamente por el consumidor y el proveedor. La idea central en la narrativa de la lógica-dominante del servicio y perspectivas similares es la co-creación. La co-creación se entiende como “el proceso en el que actores se implican en la integración de recursos e intercambios de servicio, habilitados y limitados por instituciones generadas de forma endógena, y estableciendo así ecosistemas de servicio integrados y conectados”. De esta narrativa derivamos las siguientes implicaciones:

  • Se adopta el concepto genérico de “actor”.
  • La co-creación de valor debe entenderse como intercambios de servicio e integración de recursos.
  • Se adopta un enfoque sistémico.
  • Los recursos son necesarios para la co-creación, por lo que pueden situarse como antecedentes de los procesos de co-creación.

Esto desde una perspectiva consumidor-proveedor, implica, a su vez, un efecto positivo de los recursos de ambos actores en el proceso de co-creación.

  • El valor es el resultado principal de la co-creación.

Esto implica, a su vez, un efecto positivo del proceso de co-creación en el valor-en-contexto.

Como resultado, el marco de referencia propuesto defiende que: el proceso de co-creación de valor, entendido como intercambios de servicio e integración de recursos, es influenciado por los recursos de los actores en ecosistemas de servicio (por simplicidad establecemos el foco en el consumidor y el proveedor). A su vez, las actividades de co-creación afectarán al valor-en-contexto, que es determinado por el beneficiario de forma única y fenomenológica.

Segundo, el marco de referencia propuesto es usado en el estudio para encajar el contenido de la revisión de la literatura cuantitativa en marketing de ciudades. Para ello se sigue el orden nomológico del marco de referencia (recursos à proceso de co-creación à resultados). Dicho contenido es posteriormente sujeto a una revisión crítica.

Tercero, la revisión crítica extraer varias conclusiones ante la pregunta de cómo se ha incorporado el concepto de co-creación en el marketing de ciudades. Respecto al concepto y las medidas del proceso de co-creación, la revisión revela que el proceso de co-creación se ha abordado de forma revuelta, incompleta, y ad-hoc. Así, algunos autores se refieren a la co-creación y asumen implícitamente que ésta ocurre; sin embargo, ni conceptualizan ni miden explícitamente dicha co-creación. Al contrario, otros sí que miden la co-creación, pero sólo ocasionalmente dichas métricas están acompañadas por una definición apropiada. En el caso de hacerlo, los autores no encuentran una homogeneidad. Normalmente, los estudios identifican la co-creación con elementos parciales de la misma, tales como la co-producción y personalización del servicio, el comportamiento “cívico” del consumidor, o el apoyo del consumidor en los procesos innovadores de la empresa. La mayoría de estos enfoques son próximos a la lógica-dominante de los bienes, ya que el consumidor es visto como empleados parciales que mejoran la situación del proveedor. Por tanto, gran parte de los trabajos revisados, enfocan la co-creación como una nueva forma de los proveedores de extraer valor de los consumidores, es decir, como pretexto para utilizarlos como trabajadores a tiempo parcial o para llevar a cabo procesos internos como aquellos dirigidos a la innovación. Además, en conjunto, la revisión de la literatura refleja una tendencia hacia perspectivas de co-creación antes y durante el servicio. En cambio, una visión integrada de la co-creación en marketing de ciudades adoptaría un proceso de co-creación completo, que incluyera también los procesos co-creativos tras el servicio. Finalmente, la mayoría de los estudios relacionan la co-creación con interacciones. Sin embargo, a pesar de implicarlas frecuentemente, no es condición sine qua non.

Respecto a los antecedentes de la co-creación en marketing de ciudades, el estudio muestra una alineación entre el contenido de los trabajos analizados y el marco de referencia adoptado en la investigación. Así, la literatura considera un gran abanico de recursos del consumidor y del proveedor, entendidos como precursores del nivel de participación del consumidor en el proceso de co-creación. Los estudios se enfocan en los recursos operantes tal y como remarca la lógica-dominante del servicio. Los recursos del proveedor se encuentran mayormente relacionados con dos aspectos: (1) involucrar a los turistas, ciudadanos y demás actores (orientación hacia la ciudadanía) y (2) facilitar el proceso interactivo con turistas y ciudadanos (apoyo del proveedor para la co-creación). Los recursos del consumidor que más se repiten en la revisión son recursos físicos: implicación y motivación. Sin embargo, los recursos relacionados con los conocimientos (habilidad, claridad del rol, eficacia) también son ampliamente citados y su relevancia respecto a los procesos de co-creación son esenciales.

Respecto a los resultados de la co-creación, la literatura en marketing de ciudades es igualmente heterogénea. El valor es sólo uno de las consecuencias consideradas, y tampoco se obtiene un consenso en cuanto a cómo medirlo. Otros resultados encontrados han sido ampliamente estudiados en enfoques tradicionales. Estos son, entre otros, la satisfacción, la lealtad, el valor de la innovación, la reputación de la empresa, la justicia percibida, o la actuación del proveedor.

Respecto a los actores y los niveles de análisis, la revisión muestra una amplia consideración de actores y una sola fuente de información, habitualmente centrada en el consumidor, al que se le pregunta por el servicio recibido y en menor medida sobre sus interacciones con los proveedores y otros consumidores y familiares. Por tanto, aún prevalecen las relaciones diádicas basadas en la lógica-dominante de los bienes, mientras que el concepto de institución, de escaso recorrido conceptual, está mayormente ausente, a excepción de unas pocas variables relacionadas (confianza, cultura).

De forma global, el trabajo muestra que la literatura en marketing de ciudades está avanzando en lo referente a incorporar la co-creación en sus estudios de forma cuantitativa. Esto es más notorio en los contextos donde el marketing de ciudades se trata desde la disciplina turística, como lugar de visita para turistas (la ciudad representa un destino) y como medio para desarrollar la hostelería (la ciudad como red servicios de la industria hostelera). Sin embargo, todavía se vislumbra un largo recorrido antes de llegar a un consenso en muchos aspectos fundamentales. Aunque estas conclusiones pudieran resultar insatisfactorias, son relativamente predecibles, dado el nivel metateórico de la lógica–dominante del servicio y el subdesarrollo y vaguedad de conceptos tan relevantes en la materia como la co-creación. Por tanto, se necesitan esfuerzos adicionales en la investigación de ambas disciplinas, la lógica-dominante del servicio y el marketing de ciudades, para que puedan progresar de forma sinérgica.

En cuarto y último lugar, los investigadores proponen unas líneas de investigación futura. Éstas son:

(1) Desarrollar conceptos y métricas completas de la co-creación de valor en marketing de ciudades. Este concepto debe (i) considerar comportamientos y procesos antes, durante y después del servicio, (ii) examinar ambas, interacciones con terceros y procesos internos, y (iii) adoptar una perspectiva del consumidor (comportamientos que puedan mejorar las circunstancias del consumidor en vez de exclusivamente las del proveedor).

(2) Identificar aquellos recursos que realmente afecten a los procesos de co-creación.

(3) Llegar a un consenso en la medición del valor-en-contexto, e incluir otros resultados como consecuencia de los procesos de co-creación, como el bienestar del consumidor.

(4) Profundizar en los conceptos de ecosistemas de servicio e instituciones. Aun sabiendo la complejidad de la tarea, es unánimemente aceptado que el mundo real está mejor representado por relaciones en red que por relaciones diádicas, lo cual puede conducir a conclusiones erróneas.

 

Referencia:

Eletxigerra, A., Barrutia, J. M., & Echebarria, C. (2018). Place marketing examined through a service-dominant logic lens: A review. Journal of Destination Marketing & Management, 9, 72-84.

 

El Mentoring Grupal es más complejo, pero más enriquecedor

Jesús Mari González Villambrosa es Mentor del Programa de Mentoring del Colegio Vasco de Economistas y profesor del MBA Executive organizado por el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU. Cursó sus estudios en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de esta universidad y ha ejercido como CEO en Arcerlor Mittal Distribucion Iberia, donde tuvo la ocasión de ser también Mentor de empleados con potencial.

El Mentoring Grupal, es una práctica de creciente aceptación entre organizaciones que promueven Programas de Mentoring para sus asociados/usuarios/beneficiarios/etc.. El foco, a diferencia del Mentoring Interno tradicional -que busca un desarrollo profesional que revierta en la propia organización a través de una relación diádica más o menos estructurada entre un/a senior y un/a junior-, está en la propia persona mentada y su propio desarrollo competencial. Como nos dice Jesús Mari “El Mentoring Grupal es más complejo por la heterogeneidad de sus componentes pero más enriquecedor por el mismo motivo”.

Basándose en su dilatada experiencia, nos traslada algunas reflexiones sobre las claves que favorecen el éxito en la implementación de un Programa de Mentoring Grupal.

  • En un Programa de 6-8 reuniones es fundamental fijar el espacio y la importancia del Grupo desde el inicio.
  • La primera sesión es clave para establecer las pautas de funcionamiento del Grupo y los roles de cada miembro del mismo
  • El éxito del Programa será el éxito del Grupo como suma de las experiencias enriquecedoras de cada individuo del Grupo y no al revés. Si se percibe desde el principio este Enfoque todo resulta más sencillo a la hora de participar y aportar ideas y experiencias de cada miembro del Grupo.
  • La figura del Mentor en esta fase inicial es clave para ayudar a entender y apoyar la participación de todos y cada uno al nivel que cada uno desee.
  • Los Mentados se sienten protagonistas, no solo a la hora de presentar sus preocupaciones o dudas, sino también a la hora de aportar otros puntos de vista y alternativas a las dudas de los demás.
  • Si se consigue este nivel de confianza e involucración entre los individuos y el Grupo, la participación y escucha se vuelven mas “activas “y el crecimiento de cada individuo surge no solo de los planteamientos propios presentados, sino también del de los demás.

Adicionalmente, nos comenta algunas estrategias que él sigue como Mentor para conseguir el máximo “enganche” de las personas mentadas con la dinámica necesaria para fomentar la sensación de pertenencia al Grupo

  • En la Sesión inicial, además de presentar el Programa y en que va a consistir el mismo, se traslada entre otros aspectos el compromiso que se adquiere durante el Programa de Mentoring. Suelo invitar a Mentados del programa anterior para que trasladen sus propias experiencias como Mentados Veteranos, con objeto de acelerar la involucración de los nuevos para que lo aprovechen desde su inicio. Y Todo ello explicado por compañeros a los que se les presta mucha atención. Un Mentado veterano antes fue Mentado novato y sabe muy bien lo que supuso esta charla. En los 6 Programas que llevo nunca un Mentado Veterano ha faltado a esta charla.
  • De cada sesión se hace un Acta que realiza cada vez, un Mentado diferente, y a la que le damos mucha importancia porque son como los “apuntes de la sesión”, y que todos pueden aportar cambios o sugerencias, con la revisión final por parte del Mentor. Todo lo cual les exige e involucra más.
  • Se plantea la creación de un grupo de WSP que lo impulsa un Mentado y se acuerda que sea el cauce de comunicación entre los miembros del Grupo. Esto favorece la comunicación posterior al cierre de Programa. La experiencia que tengo es que sigue vivo y se utiliza desde el Programa I y vamos por el VI.
  • Se facilitan Lecturas que ayudan a los Mentados en la dirección adecuada sobre los temas que se van presentando y que el Grupo valora muy positivamente. Hasta el punto que varios Grupos han solicitado su continuidad a pesar de haber terminado el Programa. Y se ha hecho
  • Y todo esto, ¡hay que celebrarlo!!!, a través de reuniones -Cenas de Txoko- donde se pierde la formalidad de una reunión formal del Programa, pero que sirve para cohesionar al Grupo en otros aspectos también muy importantes.
  • Por último, efectuamos una cena de Fin de Programa, en la que evaluamos los esfuerzos y avances conseguidos.

Tal y como señala Jesús Mari para concluir, “se trata de una experiencia tremendamente gratificante y enriquecedora para mí, como mentor, y entiendo que también, para las personas mentorizadas, dado el elevado índice de asistencia que se alcanza en las actividades del Programa (son profesionales con unas agendas bastante ocupadas), y lo que es más significativo, las excelentes relaciones que todavía mantenemos entre los miembros del Grupo tras varios años después de esta experiencia”.

MBAe3: la formación para aprender a emprender con éxito

UPV/EHU lanza una nueva titulación para el curso académico 2019-2020. Se trata de la formación de Experto, Especialista y/o Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas dentro del programa del Máster MBAe3.

Hasta ahora, se ha ofrecido exclusivamente la titulación de MBAe3, Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas que equivale a 60 créditos y, desde el curso 2019/2020, también existe la posibilidad de estudiar tres meses y lograr, con 19 créditos de formación, el título de Experto MBAe3. Para obtener dicho título no es necesario contar con formación universitaria previa. Ello supone que cualquier estudiante de cualquier otra rama del conocimiento (Comunicación, Derecho, Medicina, Biología, Ingeniería…) que no haya terminado sus estudios de Grado, pueda estudiar cómo montar su propio negocio, con una base jurídica y financiera. El Máster también está abierto a cualquier otra persona que haya realizado un ciclo formativo de grado superior (FP) y quiera emprender, incluso profesionales autónomos que requieran una formación intensiva que les empuje a prosperar en sus negocios tienen cabida en este nuevo formato de estudios.

Otro de los objetivos es ofrecer flexibilidad y romper el rígido calendario académico habitual en los Másteres. Por ello, está especialmente dirigido a aquellas personas con poco tiempo o que consideran que carecen de formación suficiente y necesitan ponerse al día de aspectos jurídicos y financieros. Así, permite sumar módulos sucesivos, hasta completar – si les interesara- el título de Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas de la UPV/EHU.

Así, todos los formatos son:

  • 19 créditos = 190 horas = permite lograr el título de Experto/a (1.108 euros)
  • 31 créditos = 310 horas = permite lograr el título de Especialista (1.808 euros)
  • 60 créditos = 600 horas = permite lograr el título Máster (3.500 euros) (incluye Trabajo Fin de Máster).

La docencia es en castellano y da acceso a una red de más de 80 profesionales del ecosistema del emprendimiento.

👉 Para cualquier pregunta sobre la oferta de ExpertoEspecialista y Máster en  Emprendimiento y Dirección de Empresas, MBAe3, 2019/20 puede consultar en ehu.eus/eu/web/ieae/mbae3, o a través del correo mailto:info.mbae3@ehu.eus donde se responderán todas las dudas.

Convenio entre el postgrado GPBP y el Instituto BME para el cumplimento de las exigencias de MIFID II en la formación continua a los asesores financieros

La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), en la “Guía Técnica 4/2017 para la Evaluación de los Conocimientos y Competencias del Personal que Informa y Asesora”, requiere que los informadores y asesores financieros, para poder cumplir con las exigencias de MiFID II, además de disponer de un título acreditado por la CNMV para el desarrollo de dicha actividad, deben realizar un mínimo horas de formación continua evaluada al año. En el caso de los informadores es de 20 horas y de 30 horas para los asesores financieros.

En el espíritu de las directivas MiFID está la protección de los inversores en la prestación de los servicios financieros, siendo para ello fundamental la formación. Esta norma es aplicable a los bancos, agencias de valores, sociedades de valores, Empresas de asesoramiento financiero, en definitiva a todas aquellas entidades dedicadas a la labor de asesoramiento en materia de inversión.

El objetivo principal de la formación continua es la de proveer de conocimientos actuales a los asesores financieros en temas tecnológicos, regulatorios y fiscales que afectan a los mercados financieros, así como nuevos productos, tendencias y coyuntura económica, que permitan prestar un servicio de calidad.

A tal fin, el postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada (UPV/EHU) del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, acreditado por la CNMV para asesorar, ha realizado un convenio de colaboración con el Instituto de Bolsas y Mercados Españoles (IBME), para el acceso del alumnado del postgrado GPBP al curso de “Formación Continua de Asesores (FCA)” impartido por dicho instituto.

En estos momentos está abierta la edición del curso 2019 que consta de 27 sesiones presenciales de 2 horas de duración cada una e impartidas en el Palacio de la Bolsa en Madrid. Estas sesiones son retransmitidas en streaming y están disponibles durante todo el curso en el aula virtual de Instituto BME, lo que permite cursar la formación de manera presencial o a distancia. Cada sesión tiene asociado un test de 5 a 10 preguntas para poder evaluar el aprovechamiento de la sesión y al final de curso el Instituto BME emitirá un certificado a cada alumno con las sesiones a las que haya realizado y superado el test de aprovechamiento.

Abierto el plazo para presentarse a los Premios Máster en Marketing 2019 (PesMes)

La Asociación del Máster en Marketing y Dirección Comercial de la UPV/EHU acaba de abrir el plazo para presentar candidaturas a la nueva edición de los Premios Máster en Marketing (PesMes) 2019.

Las bases son muy sencillas; están pensadas para animar a que  cualquier empresa o marca radicada en Euskadi  pueda presentarse, por pequeña que sea. No hay más condición que ésta: ser empresa o marca vasca . Si no fuera vasca, también se podría presentar siempre que en la acción o proyecto presentado  haya participado de manera activa alumnado o profesorado de nuestro Máster en Marketing y Dirección Comercial en cualquiera de las 30 ediciones celebradas hasta la actualidad o de los otros dos Másteres gestionados desde el Enpresa Institutua: el Executive MBA y el MBAe3 – Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas.  Hay que presentar trabajos ya hechos, no se trata de presentar algo inédito o ad-hoc con lo que se pretende facilitar la presentación de trabajos.

En el pasado, estos premios han traído muy  buena suerte a quienes se han presentado y  mejor aún a quienes los han ganado. Como dice uno de los primeros premiados, el premio les toca con la varita mágica y, a partir de ese momento, tanto agencias como anunciantes han cosechado éxitos. Podéis ver todas las marcas premiadas en las anteriores ediciones pinchando aquí.

Las bases de los premios y demás información relevante está en la web de la Asociación del Máster en Marketing y Dirección Comercial de la UPV/EHU en el apartado “Premios Máster Marketing”.

El plazo de presentación de candidaturas finaliza el 24 de octubre.

El acto de  de entrega de premios que será el Viernes 29 de Noviembre de 2019  a las 18h en la Facultad de Economía y Empresa (Sarriko). Este año celebraremos además ese día  el 30 aniversario del Máster.

La Responsabilidad Social Corporativa y su papel clave en la relación entre liderazgo responsable y creatividad de vendedores

Se ha hablado mucho sobre la contribución de diferentes estilos de liderazgo como el ético o el transformacional a la creatividad del personal; sin embargo, poco se conoce sobre un nuevo estilo de liderazgo, el responsable, que es particularmente importante en el nuevo contexto empresarial caracterizado por una visión más sostenible y responsable.

El liderazgo responsable se refiere a un estilo de liderazgo basado en los valores y principios de la responsabilidad social y la creación sostenible de valor.

El grupo de investigadoras formado por Sandra Castro, de la Universidad de Santiago de Compostela (USC), Belén Bande, de la Universidad Internacional de la Rioja (UNIR) y Pilar Fernández, de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) acaba de publicar el estudio titulado “Responsible Leadership and Salespeople’s Creativity: The Mediating Effects of CSR Perceptions” en la revista Sustainability. Este artículo se enmarca en una línea de investigación relativa a la Responsabilidad Social Corporativa y su influencia en las percepciones de consumidores y agentes de ventas.

Las conclusiones más relevantes de este trabajo se presentan a continuación:

  • Aunque las tareas de ventas requieren de pensamiento creativo, la creatividad de los agentes de ventas se ha estudiado de manera muy limitada. Eso a pesar de que la creatividad está relacionada con el rendimiento del personal en general y de los vendedores en particular. Es especialmente necesaria para ofrecer soluciones innovadoras a clientes en entornos turbulentos
  • Este estudio ayuda a entender cómo el liderazgo responsable y las percepciones de RSC contribuyen a acelerar la creatividad de los vendedores.
  • Las respuestas de 176 pares de supervisores-vendedores de 96 empresas españolas diferentes permitieron comprobar que, efectivamente, el liderazgo responsable está relacionado con la creatividad del vendedor.
  • Las percepciones de los vendedores sobre las actividades de RSC de sus empresas, así como, su satisfacción e identificación con éstas, son variables clave para que el liderazgo responsable se traduzca en una mayor creatividad.
  • Quienes ejercen la dirección de ventas deben saber que practicando un liderazgo responsable contribuyen a crear el clima de trabajo necesario para que la creatividad se desarrolle.

El artículo está disponible:

  1. A través de Researchgate:
  2. https://www.researchgate.net/publication/332279815_Responsible_Leadership_and_Salespeople’s_Creativity_The_Mediating_Effects_of_CSR_Perceptions
  1. A través del correo electrónico de la investigadora y Doctora Pilar Fernández Ferrín (pilar.fernandezf@ehu.eus) del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU, coautora de este trabajo.

¿Cómo son la organización del trabajo y las prácticas de dirección de personas en las empresas innovadoras?

Introducir en la gestión elementos de “diversión” que generen y motiven la gestión, contar con un liderazgo con actitud innovadora y que refleje el modelo a seguir, disponer de espacios para “pensar” o diversificar el sector de procedencia del personal,  son algunos de los prácticas que se han identificado en un trabajo de investigación en el que han participado tres miembros del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa (Aitziber Lertxundi, Jon Barrutia y Jon Landeta).

El objetivo del trabajo ha consistido en identificar las prácticas de dirección de personas (DRH) y de organización del trabajo que contribuyen a mejores resultados en innovación. Para ello, se seleccionó una muestra de siete empresas guipuzcoanas que habían sido premiadas por organismos públicos por sus logros en innovación y/o por tener una trayectoria de innovación reconocida y se aplicó una metodología cualitativa que incluía dos técnicas sucesivas: las entrevistas personales en profundidad en cada una de las sedes de las empresas y, posteriormente, la técnica Delphi. El panel de expertos entrevistados se constituyó por quien  la Dirección General o la Dirección de Personal.

La conclusión principal del trabajo es que las prácticas de organización del trabajo y de DRH inciden en la capacidad de innovación de una empresa y que las personas son esenciales en esta vinculación, pero que hay margen de mejora en cuanto a su potencial. Concretamente, las personas entrevistadas consideran que lo más importante es contar con un liderazgo con una actitud innovadora que muestre al resto del personal, el modelo a seguir. Por consiguiente, parece que las prácticas de DRH y de organización del trabajo demandan, para su efectivo despliegue y cometido en la innovación en la empresa, una reflexión seria sobre la figura del líder. La definición precisa de sus cualidades, su talante y su estilo debería formularse con detenimiento, dado que es esencial en la construcción de un referente a emular. Por ello, sería aconsejable que en el diseño de las carreras profesionales se incorporaran aspectos vinculados con el comportamiento innovador, tales como la creatividad, la valentía o la oportunidad para experimentar, la de proponer ideas y la aceptación del fracaso.

En segundo lugar, se ha observado que es necesario fomentar una cultura de innovación en la empresa que favorezca las acciones de la DRH. Sin ella faltaría uno de los soportes para que se construya un verdadero liderazgo que contribuya al comportamiento innovador del personal. Por tanto, es preciso que se creen mecanismos que aseguren que las personas interioricen realmente su autonomía y su posibilidad de participación. En este sentido, es importante indagar más en las diferencias entre las prácticas a implementar, las realmente implementadas y las percibidas (tal y como se ha insistido en la literatura). Entre otras cosas, convendría plantearse vías para conocer de primera mano y de un modo cercano las razones por las que en ocasiones los propios individuos son reacios a experimentar, de plantear ideas, etc. y consensuar posibles alternativas o soluciones. Por consiguiente, no se trata de conocer sólo si están satisfechos o no con su trabajo, sino de escuchar u observar, en este último caso ofreciendo oportunidades reales con retos, cuáles serían sus principales motivaciones. La estructura de la organización y el entorno de trabajo deberían diseñarse de manera que se facilite a sus miembros, individualmente o en grupo, “pensar”, trabajar confortablemente, de poder recrearse experimentando con sus ideas, o con retos específicos planteados por parte de la dirección de la empresa, de manera que se aporten ideas espontáneamente.

Los resultados sugieren que la innovación, como objetivo deseado, debería explicitarse perfectamente a todas las personas que forman la empresa. Además de las habituales vías para ello, se sugiere que la creación de figuras personales o colectivas asociadas a la innovación, ayuda a explicitar y a ensalzar con mayor intensidad y eficacia la apuesta de la empresa por la innovación. En línea con esta apuesta se establecerían procedimientos que promuevan la participación de las personas en la propia generación y gestión de la innovación, acompañándolos con su correspondiente responsabilidad y reconocimiento. Dado que la participación pasa por la comunicación, esta última debería mejorar cualitativamente. Se sugiere que se debería comunicar por qué se debe innovar, cómo se va a innovar y qué es lo que se espera obtener con ello, esto es, debería poner de manifiesto explícitamente el motivo, la metodología y los resultados esperados de la innovación.

 

Lertxundi, A.; Barrutia, J.; Landeta, A. (2019): Relationship between innovation, HRM and work organisation. An exploratory study in innovative companies, International Journal of Human Resources Development and Management, Vol.19 No.2, 183-207.

Enlace al artículo: https://www.inderscience.com/info/inarticle.php?artid=98628

La generación de la electricidad más allá del 2020: una evaluación de la suficiencia en España

En nuestra sociedad, cuando la demanda de electricidad no se cubre plenamente hay pérdidas económicas que pueden verse agravadas por malestar social y/o agitación política. No es sorprendente, por tanto, que la fiabilidad y la seguridad hayan sido preocupaciones capitales para los agentes implicados y las agencias reguladoras. Es necesario organizar una larga secuencia de acciones complejas e interrelacionadas antes de que la electricidad llegue a los consumidores. A partir de un modelo estocástico de tecnologías de generación y demanda de electricidad, los investigadores Luis María Abadie (Basque Centre for Climate Change) y José Manuel Chamorro (UPV/EHU) han abordado los riesgos en este ámbito evaluando la suficiencia del parque español de generación eléctrica hasta el año 2050.

La secuencia de acciones complejas e interrelacionadas antes de que la electricidad llegue a los consumidores puede descomponerse según varios criterios, entre ellos el tiempo. Batlle et al. (2007) consideran cuatro dimensiones temporales e identifican otros tantos aspectos de la garantía de suministro: (i) la “seguridad” (muy corto plazo) se refiere a la capacidad del sistema para soportar perturbaciones inesperadas; (ii) la “firmeza” (corto/medio plazo) es la capacidad de las instalaciones actuales para atender eficientemente la demanda existente; (iii) la “adecuación” o “suficiencia” se refiere a la capacidad de las instalaciones presentes o futuras para cubrir la demanda a largo plazo; (iv) la disponibilidad de recursos e infraestructuras a muy largo plazo corresponde al ámbito de la “política estratégica de expansión” (enmarcada en la política energética y ambiental).

En la UE, la adecuación del sistema, en particular, se interpreta como la existencia dentro de un sistema de capacidad de generación y transmisión suficiente para atender la demanda, ya sea en condiciones normales o inusuales. Tres variables definen conjuntamente la adecuación: la generación de electricidad, la demanda y la disponibilidad de líneas. La demanda se supone habitualmente que es inelástica con respecto al precio; nosotros adoptamos igualmente esta premisa. Con respecto a la generación del sistema, el enfoque habitual se basa en supuestos sobre el coste marginal de las diferentes tecnologías de generación eléctrica y la “orden de mérito” resultante. En cambio, aquí nos centramos en la viabilidad física de cubrir la demanda esperada con un mix de generación dado. Los investigadores hacen una demostración del modelo aplicándolo a un país singular dentro del mercado eléctrico interior europeo; su singularidad está relacionada con la tercera variable mencionada: la disponibilidad de líneas. En estos momentos, España puede considerarse una “isla eléctrica” en buena medida, y seguirá así en el futuro próximo. Difícilmente pueden exagerarse los riesgos potenciales que se derivan de esta situación (aplicable también a otros sistemas).

En el trabajo se abordan estos riesgos evaluando la suficiencia del parque español de generación eléctrica hasta el año 2050. La tasa de crecimiento media de la demanda en España es incierta. El Ministerio de Energía, Industria y Turismo plantea una tasa central del 1’9% (con unos niveles inferior y superior del 1’7% y 2’3% respectivamente). Por otro lado, Bailera and Lisbona (2018) consideran dos escenarios de crecimiento de la demanda eléctrica en las décadas próximas: el 1’36% y el 1’73% por año. Los investigadores toman estos dos escenarios de demanda junto con otros ocho más (por ejemplo, una demanda constante en el futuro, o una demanda un 5% inferior a la esperada inicialmente). En todos ellos las centrales de carbón y las nucleares se mantienen inalteradas desde el año 2017 hasta el 2020, pero se reducen de manera significativa en 2030 y dejan de funcionar en 2040. En cambio, la capacidad de las centrales de gas se mantiene constante al nivel de 2017 hasta 2050. Por el contrario, la capacidad renovable crece en todos los escenarios, más despacio o más deprisa en función del crecimiento de la demanda (1.36% o bien 1.73%).

El punto de partida de los investigadores es un modelo estocástico de tecnologías de generación y demanda de electricidad. Las centrales térmicas pueden estar disponibles o no con probabilidades determinadas. Las tecnologías renovables muestran un “factor de carga” que subsume tanto su disponibilidad como su naturaleza intermitente; suponemos que aquél sigue una distribución de Weibull. La demanda eléctrica es aleatoria; esto es así para la demanda anual y la demanda horaria máxima (consideramos ésta como función de aquélla). El modelo casa explícitamente la demanda y la oferta, lo que permite evaluar la adecuación de la generación desde un punto de vista físico/técnico. A continuación estiman los parámetros subyacentes a partir de datos oficiales. El modelo puede entonces simularse un número elevado de veces. La simulación de Monte Carlo permite derivar el perfil de riesgo de cualquier variable o métrica de interés, lo cual proporciona una señal adelantada y útil de la necesidad de actuar.

Dado el énfasis que se pone en la adecuación del sistema (o en la falta de ella), se adoptan varias medidas de comportamiento. Una de ellas es determinista (el margen de reserva) y las demás son probabilísticas: la energía no suministrada esperada (EENS, por sus siglas en inglés), la pérdida de demanda esperada (LOLE), sus percentiles 95 respectivos, y la probabilidad de pérdida de demanda (LOLP). En conjunto proporcionan una imagen global de la suficiencia del sistema con un grado elevado de aislamiento.

De acuerdo con los resultados, la suficiencia del sistema se deteriora drásticamente en 2030, cuando algunas centrales nucleares y de carbón se cierran, y más aún en 2040 y2050, cuando desaparecen completamente. El perfil de riesgo de la falta de suministro eléctrico se modifica: el mayor despliegue de renovables que acompaña al mayor crecimiento de la demanda va asociado a un mayor riesgo de situaciones de escasez de electricidad.

Batlle C., Vázquez C., Rivier M., Pérez-Arriaga I.J.: Enhancing power supply adequacy in Spain: Migrating from capacity payments to reliability options. Energy Policy 2007, 35(9), 4545-4554.

Bailera M., Lisbona P. Energy storage in Spain: Forecasting electricity excess and assessment of power-to-gas potential up to 2050. Energy 2018, 143, 900-910.

Enlace a artículo completo: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0360544218320863

Fuente Imagen: Comisión de expertos sobre escenarios de transición energética: análisis y propuestas para la descarbonización (2018) (p.120)

Ana Camacho, CEO de Batz, nos habla sobre la transformación de las organizaciones y el papel fundamental de la Dirección

Además de ofrecernos una fantástica conferencia dentro del Máster en Dirección de Empresas Executive MBA y el Máster en Marketing y Dirección Comercial, Ana Camacho, que en mayo de 2019 recibió el XIII Premio Empresarial de la Asociación de Empresarias y Directivas de Bizkaia, nos traslada su opinión sobre el papel fundamental que tiene la dirección en la transformación de las organizaciones.

“La transformación de una organización es sin duda un proceso complejo, multidimensional y en el que el papel de la Dirección es fundamental. En un proceso de estas características se pone de relieve la posición de liderazgo de la Dirección y será difícil llegar a buen puerto sin un liderazgo activo que lo encabece.

En toda transformación deben tenerse muy en cuenta la estructura organizativa así como los recursos y capacidades disponibles en la organización. En función del escenario futuro dibujado, podría ser necesario adaptar la organización dado que ésta, debe responder siempre a un propósito y a una estrategia. En cuanto a recursos y capacidades, es imprescindible una evaluación previa objetiva y realista de lo que tenemos y de lo que necesitamos porque una mala planificación puede frustrar el proceso o lo que es peor, aun pudiendo llevarlo adelante, las consecuencias saldrán después en forma de ineficiencias, costes etc.

Pero si hay algún freno realmente determinante en el fracaso de una transformación, es ignorar la cultura de la organización. Los valores y cultura deben estar alineados para posibilitarlo y en ocasiones, incluso será necesario actualizar o ampliar algunos de ellos. Y éste no es un cambio ni rápido ni sencillo.

Así pues, supongamos que tenemos un equipo de dirección con el estilo de liderazgo adecuado, hemos evaluado la organización necesaria, los recursos y capacidades, y hemos diseñado el plan de adaptación cultural… ¿tenemos realmente claro cuál es la misión del proceso de transformación? Cualquier cambio en una organización tiene un hecho desencadenante y un objetivo final. Por tanto, cuando concluya el proceso, será necesario evaluar si realmente, a través de la estrategia diseñada, hemos dado respuesta a nuestro propósito.

Tomando como ejemplo nuestra empresa, Batz, la primera gran transformación se produjo a través de una diversificación de actividad motivada por la necesidad compensar los ciclos estacionales de la troquelería con un negocio complementario basado en una fabricación seriada de componentes para el mismo sector de automoción. Así, basándonos en conocimientos y capacidades existentes, abordamos una diversificación relacionada con un propósito de lograr sostenibilidad a largo plazo, desde el punto de vista de la rentabilidad y del empleo. Llevamos más de 55 años de historia por lo que el propósito definido en aquel momento, se está cumpliendo.

La decisión de la Dirección de diversificar la actividad, supuso adaptar la organización creando una nueva unidad de negocio que permitiera elevar las exigencias de eficiencia, productividad y desarrollo de producto a los estándares de la industria de componentes para la automoción. Además, posibilitó la segunda gran transformación de Batz: la internacionalización. En este caso, fue la propia estrategia de nuestros clientes, hacia la adjudicación de plataformas globales, lo que motivó el proceso. Debíamos multilocalizarnos para estar cerca de las plantas del cliente, y así lo hicimos. Hoy en día, el Grupo Batz está basado en aquella visión que nuestra Dirección de Negocio fue capaz de liderar. En este caso, quizás la evaluación de recursos y capacidades no fue la óptima y derivó en un desarrollo corporativo posterior a la existencia del propio Grupo.

En esta transformación hacia la internacionalización, hemos puesto a prueba la solidez de nuestros valores: el compromiso de cada una de las personas de Batz con el proyecto, el trabajo en equipo, el desarrollo de las personas o la orientación al cliente y la innovación y los hemos complementado con otros valores imprescindibles para nuestra nueva realidad como la orientación al logro y la mentalidad global. Este es el proceso de transformación más ambicioso y en el que estamos inmersos ahora, a través de nuestro proyecto de desarrollo del liderazgo de las personas de Batz.

Como responsables de la estrategia, desde la Dirección estamos comprometidos con su revisión anual para dotarla de flexibilidad y poder incorporar con rapidez los cambios para posibilitar adaptaciones rápidas a un sector, el de la automoción, que está viviendo una verdadera revolución hacia el nuevo concepto de movilidad. Nuevos modelos de negocio, nuevas formas de relacionarnos con el trabajo y en el trabajo… evolucionar para seguir compitiendo en este nuevo entorno sin perder nuestros valores es desde luego el gran reto que tenemos por delante y en este sí, que es imprescindible, el liderazgo de todas y cada una de las personas que conforman nuestro grupo.”

Nueva dirección del Enpresa Institutua

 

Covadonga Aldamiz-echevarría y Aitziber Lertxundi

Por primera vez en los casi 55 años de existencia del Enpresa Institutua -Instituto de Economía Aplicada a la Empresa una mujer, Covadonga Aldamiz-echevarría, se pone al frente del mismo. La nueva Directora trabaja en el Departamento de Economía Financiera II en la Facultad de Economía y Empresa (Sarriko) y, además de su trayectoria docente, cuenta con una experiencia dilatada en el ámbito de la investigación, en la dirección de uno de los másteres del Instituto y fuera del ámbito académico.

Por otra parte, es también la primera vez que una de las integrantes del equipo trabaja habitualmente fuera de la sede de Bilbao. Así, Aitziber Lertxundi, nueva secretaria académica, pertenece al mismo departamento y trabaja en la Facultad de Donostia. En un momento en que la distancia se acorta gracias a la tecnología, es importante también crear lazos con los miembros más alejados físicamente por lo que la mayor presencia de Aitziber Lertxundi en Donostia contribuirá a fortalecer la presencia de la diáspora en el Instituto.

Eneka Albizu y Belén Vallejo han dirigido los últimos años el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU con gran acierto.  Su dirección se caracterizó por introducir el Instituto en las redes sociales, incrementar su visibilidad y dotar de dinamismo a la socialización de las actividades que lleva a cabo el Instituto en sus diversas vertientes. La nueva dirección pretende sumar esfuerzos para seguir en la misma línea y responder a los nuevos retos que plantee el entorno, para poder brindar el mejor apoyo a todos sus miembros y la mejor formación de postgrado a quienes cursan los cursos de postgrado que organiza (Máster en Dirección y Gestión de Empresas – Executive MBA, Máster en Marketing y Dirección Comercial, Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas y Curso de Postgrado de Gestión Patrimonial y Banca Privada).

La nueva dirección es consciente del nivel tan alto que han dejado Eneka Albizu y Belén Vallejo a quienes expresan su más sincero agradecimiento por la ayuda que ambos les han brindado en los primeros pasos en esta andadura que emprenden con mucha ilusión.