El marketing: una poderosa herramienta para la gestión de las Universidades

La competitividad creciente del entorno universitario en las últimas décadas ha introducido elementos de mercado en este sector y, por extensión, la necesidad de una gestión bajo un enfoque de marketing.

Javier Forcada, Amaia Lafuente y Pilar Zorrilla

Sin embargo, la incorporación de los principios y prácticas del marketing a la Educación Superior cuenta con numerosas reticencias entre ciudadanos y académicos. Por ello, en uno de los artículos más citados de Management letters /Cuadernos de Gestión se propone un marco de trabajo para la gestión del marketing en las universidades, que evidencia las ventajas de adaptarse a las nuevas necesidades y expectativas tanto del alumnado como sociales y del tejido empresarial.

Proponemos un modelo de 13 variables diseñado a partir de las aportaciones procedentes del marketing de servicios y del marketing corporativo. Este modelo tiene en cuenta las particularidades del ámbito universitario y se enfoca en encontrar un equilibrio en el logro de los objetivos de la universidad, de los stakeholders y la sociedad en general. Y es que los públicos de la universidad son diversos y presentan intereses variados, por lo que la creación de valor debe estar diseñada para todos ellos al tiempo que se contribuye positivamente en la imagen de la institución universitaria.

Con este modelo de gestión de marketing en la Universidad esperamos dar soporte a los gestores para que trabajen en el desarrollo de una imagen favorable de su Universidad, lo que se lograría a través de la satisfacción de todos los interesados.

 

Reseña bibliográfica: Lafuente Ruiz de Sabando, A., Forcada, J. and Zorrilla, P., 2018. The marketing orientation as a university management philosophy: a framework to guide its applicationCuadernos de Gestión, 18 (2), 37-58. DOI: 10.5295/cdg.150576al

Autores: 

  • Amaia Lafuente Ruiz de Sabando: Profesora Titular de Escuela Universitaria. Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU)
  • Javier Forcada Sáinz: Profesor Titular de Universidad. Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU)
  • Pilar Zorrilla Calvo: Profesora Titular de Universidad. Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU)

Publicaciones de interés:

  • Lafuente Ruiz de Sabando, A., Zorrilla, P., y Forcada, J., 2018. A review of higher education image and reputation literature: Knowledge gaps and a research agenda. European research on management and business economics, 24(1), 8-16. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2017.06.005
  • Lafuente Ruiz de Sabando, A., Forcada Sainz, F. J., y Zorrilla Calvo, M. P., 2019. The university image: a model of overall image and stakeholder perspectives. Cuadernos de Gestión, 19(1), 63-86. DOI: 10.5295/cdg.160720al 

ALZOLA BASQUE WATER, confinados pero… ¡pasados X AGUA!

Patxi Casal, Director General de Alzola Basque Water acudió recientemente a impartir una conferencia al alumnado del máster en Marketing y Dirección Comercial de la UPV/EHU.

La conferencia comenzó con la explicación del origen y esencia de agua de Alzola, una empresa que data de 1776 y cuyo manantial es uno de los decanos de Europa. Sorprendió indicándonos que, por ley, el agua mineral natural no se puede tocar ni modificar, sólo custodiar hasta que llega al cliente, lo cual implica que el producto que comercializan es siempre el mismo no pudiendo realizar ningún tipo de modificación.

Ante esta limitación, se marcaron como objetivo ser la mejor agua del mundo. En un momento en el que se estaba invirtiendo en lo “basque” con la aparición del “Be Basque”, el “Basque Culinary Center” y la imagen del “Basque Country”, decidieron denominarse “Basque Water”. Esta nueva denominación tuvo una aceptación muy buena y en poco tiempo, su agua se conocía como Alzola y como Basque Water.

Ante la dificultad de obtener financiación porque estaban saliendo de un concurso de acreedores heredado de los anteriores propietarios, decidieron que lo ideal era crear un contrato con la sociedad mediante el desarrollo de la siguiente estrategia social: “Alzola puede crear 30 puestos si cada vasco/a bebe 3 botellas”. De esa forma, conseguían mostrar que la generación de empleo cercano estaba también vinculada a nuestro propio consumo.

También decidieron alinearse con organizaciones sociales como la Asociación Española contra el Cáncer y la Hermandad de Donantes de Sangre con quienes realizaron acciones encaminadas a conseguir más voluntarios y donantes para las asociaciones, al mismo tiempo que se contribuía a dar a conocer a Alzola y a su agua y distintos envases.

Para Alzola era importante expandirse por todo el mundo y eso lo hicieron nombrando embajadora de Basque Water a Ana Isabel Escriche. El trabajo de la Ana Isabel era contar la historia de Alzola por cada sitio que pisase. De esta manera la llevó a más de 50 países distintos llegando incluso a Bruselas para solicitar a la Comisión Europea que denominaran a Alzola Basque Water la “mejor agua del mundo”.

En 2018 terminaron de liquidar totalmente todos los flecos que quedaban del concurso de acreedores con lo que ya tenían más capacidad económica para hacer frente a nuevas inversiones. Simultáneamente, tanto el mercado del agua mineral como el de su empresa, seguían creciendo. De hecho, en su caso, tenían un 30% más de demanda que capacidad de producción con lo que, tras un análisis, decidieron adaptar la capacidad de producción a la demanda del mercado haciendo una importante inversión en modernizar sus instalaciones.

La empresa iba muy bien, con crecimiento del 28% sobre 2019 hasta el 14 de marzo en que se declaró el estado de alarma en todo el país y el consecuente cierre de hostelería, máquinas expendedoras y oficinas donde se bebía su agua.

El momento era duro. De la noche a la mañana se les cayeron tres de sus cuatro principales grupos de clientes (la alimentación seguía en pie) y tenían que tomar medidas. La más importante fue la decisión de no parar las máquinas ya que el manantial no podía parar y volver a ponerlas en funcionamiento costaría mucho más que los costes en los que pudieran incurrir por tenerlas en funcionamiento. Asimismo, se pusieron en contacto con sus clientes, administración pública, proveedores, bancos, socios… para buscar ayuda y apoyo. En tercer lugar, desarrollaron acciones para dar salida a las botellas que generaban animando a la gran distribución a ofrecer sus botellas en más zonas y apoyando a los hospitales y Cruz Roja con el mejor material que tenían: su agua.

En su brillante conferencia, que podéis ver pinchando aquí, Patxi animó al alumnado a reconocer tanto los errores como los aciertos, a agradecer a quienes te apoyan y a buscar alianzas que permitan ganar a las dos partes. ¡Eskerrik asko por tu tiempo Patxi!

ORBEA: “ÚNICOS EN EL PELOTÓN”

Dentro de los encuentros con la empresa organizados por  los másteres ofertados por  Enpresa Institutua- Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, la última conferencia la ofreció Jon Fernández, director general de Orbea. 

Jon Fernández contó la historia de Orbea: cooperativa fundada en Eibar en 1840 y que empezó fabricando armas y, poco a poco, fue cambiando hacia su actividad actual: diseño, fabricación y comercialización de bicicletas. 

Para llegar hasta donde están actualmente han tenido que reinventarse muchas veces. Empezaron con el objetivo de estar presentes la sociedad como marca global reconocida. Continuaron poniendo al usuario en el centro de la organización y, actualmente, el usuario determina el diseño del producto e interactúa en todas las fases de compra. 

Esta forma de crecer ha hecho que la evolución del empleo haya ido en ascenso y, como muestra de la importancia que se da a ese tema, Jon Fernández mostró antes la evolución del empleo que la evolución de las ventas. Para él, “la mayor expresión de generación de riqueza es generar empleo”. Ese empleo tiraba de las ventas y, de hecho, en cuatro años multiplicaron por tres las ventas. 

¿Cómo llegaron hasta lo más alto? A través de lo que denomina “cinco artes”. El primero es la renuncia. La segmentación de usuarios les permite centrarse en los que realmente necesitan para seguir adelante. Consideran que renunciar a los demás usuarios no es perder clientes ya que muchos “te ponen el ancla y no te dejan avanzar”. Lo mismo sucede con la decisión de renunciar a los mercados que no tienen capacidad para acceder a sus productos o la decisión de abandonar categorías de producto y precio. 

El segundo arte es el de soñar y compartir: Identificar dónde se quiere llegar y, a su vez, ser ambicioso y realista. “Hay que ser un gigante con la cabeza en las nubes, pero los pies en la tierra”, recalcó Jon. Orbea lo ha conseguido y hoy es líder mundial en personalización de bicicletas.

Los resultados de las estrategias no son inmediatos y de ahí la necesidad de un tercer arte, el arte de perseverar. En cuarto lugar, se encuentra el arte de innovar. Es precioso actualizarse constantemente ya que los mercados y los usuarios no son estáticos. Para ello, dejó claro que no había que seguir las tendencias siempre, sino que se tenía que establecer una cultura innovadora. 

Y finalmente, el arte de hacer magia. Para Orbea, la magia consiste en que tu marca sea identificada, única, diferenciada y, por tanto, preferida. En ese sentido, insiste en que la marca, además de ser un elemento de identidad, también lo es de rentabilidad. 

Tras cruzar la meta, trabajaron observando las tendencias globales y los movimientos de mercado. Comentaba que, cuando le preguntaban qué hacía un director general, él contestaba que procuraba no molestar mucho y, sobre todo, mirar por la ventana. Ese mirar por la ventana permitía conocer qué estaba pasando en el mundo: analizar el presente y prever cómo va a ser el futuro para identificar oportunidades. 

Una vez definido el mapa desarrollaron siete estrategias claras. Entre ellas se encontraban ser inmediatos, la flexibilidad y nuevos modelos de negocio. Asimismo, tuvieron en cuenta que había que superar el producto y ofrecer servicios. Se mantuvieron fieles a su identidad basándose en el “menos es más”, identificando rápidamente las innovaciones de valor. 

Finalmente, destacó la importancia que hoy tiene para Orbea la digitalización y la conectividad y que ambas les ofrecen mucha información que es necesario saber leer e identificar. 

Al final de la conferencia, que se puede ver pinchando aquí, el alumnado del Executive MBA, del MBAe3 y del Máster en Marketing y Dirección Comercial, ubicados en distintas aulas por razones de aforo, tuvieron la oportunidad de compartir sus dudas con Jon. Tras la resolución de ellas, Jon Landeta, codirector del Executive MBA le nombró profesor de honor de los másteres.

Actualmente, Orbea tiene dos plantas de producción, en Mallabia y en Portugal, y filiales en Francia, Reino Unido, Estados Unidos, Italia, Bélgica, Alemania, Australia y Portugal. Además, dispone de importadores en todo el mundo con los que tienen presencia en más de 64 mercados y una media de 250.000 bicicletas vendidas anualmente. Cuentan con acuerdos de colaboración con centros de investigación como el CEIT (Centro de Estudios e Investigaciones Tecnológicas), IBV (Instituto Biomecánico de Valencia), la empresa de automoción Tenneco, la Universidad de Mondragón, etc. Además, trabajan de manera conjunta con marcas como Škoda y Red Bull, entre otras. 

El reto del Grupo Azul Marino continúa después de la COVID19

Juan del Hoyo – CEO Grupo Azul Marino

El alumnado de los másteres ofrecidos por Enpresa Institutua tuvo el honor de compartir una tarde junto a Juan del Hoyo, CEO de Azul Marino Viajes. La conferencia empezó explicando la evolución y transformación de una pyme en un grupo turístico líder con anécdotas familiares y contando con todo lujo de detalles cómo fue el proceso para, en una segunda parte, explicar la situación crítica que se está viviendo actualmente en el sector turístico. Grupo Azul Marino es una empresa vasca es un claro ejemplo de cómo una agencia de viajes familiar puede aprovechar sus oportunidades para crecer cada vez más sin ningún fondo detrás.

Para ver la evolución del negocio de la empresa vasca Grupo Azul Marino su CEO partió de los años 2007-2008 donde unas 4.000 agencias de viajes desaparecieron. Él dudaba si era culpa de la crisis o si había una quiebra del modelo de negocio. A pesar de que el futuro para el sector no estaba nada claro, Juan puso en marcha un plan de marketing con distintas acciones y mientras el tiempo iba pasando, observaron que surgían nichos de mercado en el sector de las agencias y se creaban nuevos modelos de negocio donde vieron una oportunidad debido al constante cambio del mercado. Así, en España en el año 2018, el sector turístico constituía el 39% del comercio electrónico y en 2019 éste subió un 19%.

La facturación anual del Grupo AM descendió notablemente del 2008 al 2011 pero, entre el año 2013 y el 2019 creció abismalmente. ¿Cómo consiguieron estos números? Acogieron la idea de hacer todo lo que se les pasaba por la cabeza y analizando todas las oportunidades que el mercado les ofrecía. Decidieron comprar diferentes agencias hasta crear un grupo más grande, más potente. Como no tenían una red muy fuerte se centraron en segmentos muy concretos y así crearon marcas como Marco Polo que les permitió posicionarse como una agencia especializada en viajes de aventuras, contribuyendo a que hoy sea la empresa líder de viajes de aventura por el mundo en el mercado español. Por otro lado, dado el auge que tenía internet, hicieron una importante inversión en esta área de forma que hoy tienen más de 200 dominios que les permite un posicionamiento en países o nichos de mercado que acaban comprando viajes del Grupo Azul Marino. Asimismo, para diferenciarse de la competencia, crearon productos nuevos exclusivos de la marca, productos que nadie más podía ofrecer a los consumidores. Junto a esto, presentaron nuevos servicios para acercar la relación con el cliente y crear una experiencia más sencilla.

Para darnos cuenta de la importancia del Grupo Azul Marino, se trata de la sexta red nacional por puntos de venta propios, la primera red no participada y 100% familiar, la red con mejor reputación, la más premiada y la red menos endeudada. Es una empresa que ha diversificado sus servicios, no solo ofrecen viajes vacacionales, sino que aborda el turismo de una manera global. Crean el producto y lo venden a terceros. Además, están muy metidos en el negocio de empresas y eventos, negocio que roza el 50% de su facturación.

El Grupo Azul Marino no está internacionalizado, sin embargo, tienen a corresponsales trabajando con ellos desde hace 40 años, lo que les proporciona gran poder como empresa y es que, como el propio Juan del Hoyo afirma, el equipo es lo más valorado dentro de la compañía y su gran valor diferencial.

Pero el impacto de la COVID19 en los viajes es enorme y de hecho, la venta del sector de viajes en España por internet ha caído un 92%. Esta caída tan importante del sector, hizo que desde Azul Marino impulsaran diversas acciones como reducir gastos, maximizar ingresos, proteger el futuro y hacer y ser feliz. Su día a día se ha basado en llevar a cabo estos cuatro objetivos clave.

¿Cuál es el futuro?

En las decisiones que barajan tratan de adelantarse al mercado en este momento tan incierto, conseguir unas tarifas mejores y, más tarde, revenderlas a un precio con un margen superior. “Hoy en día el futuro es mañana, no son doce meses”. Todo está en constante cambio debido a la situación de incertidumbre en la que vivimos. Por ello, las decisiones más importantes que están tomando son las de protección y motivación.

Ellos como empresa bien posicionada y saneada esperan mantenerse y seguir reinventándose como siempre lo han hecho.

Merece la pena escuchar toda la conferencia porque se aprende de gestión, de agencias de viajes, de humildad y de muchos valores hoy imprescindibles. El acceso a la misma está en https://youtu.be/21e0zIuTXJM  . Desde aquí agradecemos enormemente a Juan su presencia en su casa, en la facultad en la que se formó y su generosidad al ser tan trasparente y honesto. Eskerrik asko!

¿Sabes que existen empresas zombies entre nosotros?

Miembros del grupo de investigación ECRI de la UPV/EHU han ganado el premio FESIDE a la mejor ponencia en finanzas en el congreso de la AEDEM por estudiar la gobernanza de estas empresas.

El Premio a la mejor investigación en finanzas del Congreso anual de AEDEM 2020 ha sido concedida a tres miembros del grupo ECRI (Ethics in Finance & Social Value) de la UPV/EHU por el trabajo titulado “Zombie Firms and Corporate Governance: What Room for Maneuver do Companies Have to Avoid Becoming Zombies?”. El premio ha conllevado una dotación económica de 1.500 euros, otorgada por FESIDE (Fundación Emilio Soldevilla para la Investigación y el Desarrollo en Economía de la Empresa). 

El congreso de la European Academy of Management and Business Economics lleva 34 años organizándose con un éxito rotundo. Este año, a pesar de las circunstancias y de que por primera ha tenido que celebrarse de forma online, no ha sido menos ya que se han presentado 130 ponencias y han participado investigadores/as no solo de universidades españolas sino también de Colombia, México, Reino Unido, Portugal y Francia. 

Entre los investigadores participantes se encontraban Domingo García-Merino, Leire San-Jose y Sara Urionabarrenetxea, que presentaron una investigación sobre “empresas zombies”. Este trabajo que parece más propio de una película de terror les ha servido para lograr el reconocimiento del congreso y de FESIDE como mejor investigación de finanzas. ¿Pero qué son o quiénes son las empresas zombies? ¿De verdad existen? ¿Se encuentran entre nosotros? Parece que sí. Las empresas zombies son aquellas que muestran niveles de endeudamiento extremas, son altamente ineficientes y tienen problemas para generar flujos de caja; tanto que en base a un análisis técnico deberían estar en quiebra. Sin embargo, no cierran y llevan años continuando con su actividad. Esto puede tener su parte positiva puesto que mantienen puestos de trabajo, pero también generan un enorme impacto negativo sobre la economía: tal como se caracterizan los zombies, contagian y transfieren riesgos a otras empresas en principio sanas. Países como Japón, China, Reino Unido, España y otras ya han identificado este problema. En la ponencia premiada los investigadores han analizado el margen de maniobra que tiene la propia empresa para evitar convertirse en una zombie. Ahora bien, en un trabajo anterior ya habían analizado la situación de las empresas zombies en España: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237317300774 

Este reconocimiento es importante, no solo para el grupo de investigación ECRI, sino también para la propia UPV/EHU puesto que pone de manifiesto la relevancia de la investigación que está desarrollando en su seno; una investigación que tiene por objetivo dar respuesta a las necesidades reales de la sociedad.

 

Farmazia sektorea: Berrikuntzaren aldeko apustua egiten dugu edo eraginkorragoak izatera bideratzen ditugu ahaleginak?

UPV/EHU unibertsitateko Julen Castillo Apraiz eta Jesus Matey ikertzaileek, beste lankideekin batera, European Business Review aldizkarian “The role of competitive strategy in the performance impact of exploitation and exploration quality management practices” artikulua argitaratu dute.

Artikulu honetan Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) modelizazio teknika erabiltzen dute alemaniar enpresa farmazeutiko batzuen datuetan oinarrituz. Horrela, Quality Management (QM) deituriko sailkapen klasiko bat erabilita, enpresa farmazeutikoen emaitzak aztertu egiten dituzte, Exploitative QM eta Explorative QM jarduerak bereiztuz. Exploitative QM jarduerak, kostuak murriztu eta efizientzia handituko lukeen izandako baliabideen erabilpen hobeago batetan oinarritzen badira ere, Explorative QM jarduerek berrikuntza eta konponbide berrien bilaketa dakarte.

Emaitzek zera frogatzen dute: QM jarduerek enpresen emaitzetan duten eragina enpresen estrategia konpetitiboaren menpe daude. Horrela, Explorative QM jardueren garrantzia esanguratsuki handiagoa da ezberdintzapen estrategia jarraitzen duten enpresen kasuan. Aldiz, Exploitative QM jardueren garrantzia esanguratsuki handiagoa da kostuen lidergoan oinarritutako estrategia bat jarraitzen dutenentzako. Gainera, “ambidexterity” kontzeptuaz baliatuz, aipaturiko ikertzaileek zera frogatzen dute: bi estrategia konpetitiboak aldi berean jarraitzen dituzten enpresentzako aipaturiko bi jardueren interakzioak emaitzetan hobekuntza ekartzen du.

Castillo Apraiz, J., Richter, N.F., Matey de Antonio, J. and Gudergan, S. (2020), "The
role of competitive strategy in the performance impact of exploitation and exploration
quality management practices", European Business Review, Vol. ahead-of-print No.
ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/EBR-09-2019-0182

El sector farmacéutico: ¿Apostamos por la innovación o centramos nuestros esfuerzos en ser más eficientes?

Los investigadores de la UPV/EHU Julen Castillo Apraiz y Jesus Matey han publicado,
junto con otros colegas, el artículo titulado “The role of competitive strategy in the
performance impact of exploitation and exploration quality management practices” en la revista European Business Review.

En dicho artículo aplican la técnica de modelización Partial Least Squares Structural
Equation Modeling (PLS-SEM) sobre una base de datos de empresas farmacéuticas
alemanas. De este modo, analizan los resultados de las empresas farmacéuticas desde un enfoque contingente en base a una clásica categorización de prácticas de Quality Management (QM), distinguiendo las prácticas Exploitative QM de las Explorative QM. Así, mientras que las Exploitative QM se asocian con un mejor aprovechamiento de los recursos existentes para reducir costes y mejorar la eficiencia, las Explorative QM conllevan un énfasis en la innovación y en la búsqueda de nuevas soluciones.
Los resultados demuestran que el impacto que las prácticas de QM tienen sobre el desempeño está en función de la estrategia competitiva llevada a cabo. Así, las Explorative QMs son significativamente más relevantes para las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, mientras que las Exploitative QMs son significativamente más relevantes para las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costes. Además, apoyándose en literatura que estudia la “ambidexterity”, los citados investigadores demuestran que para las empresas que siguen ambas estrategias simultáneamente, es la interacción entre ambas prácticas de QM la que trae consigo mejoras en el desempeño empresarial.

Castillo Apraiz, J., Richter, N.F., Matey de Antonio, J. and Gudergan, S. (2020), "The
role of competitive strategy in the performance impact of exploitation and exploration
quality management practices", European Business Review, Vol. ahead-of-print No.
ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/EBR-09-2019-0182

Clausura de la XII edición e inauguración de la XIII edición del Postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada de UPV/EHU

El postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada, en una misma jornada, inauguró la XIII edición del Postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada (UPV/EHU) y clausuró su XII edición. Todo el alumnado de la edición saliente ha finalizado con éxito la formación que les habilita la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para el desarrollo de la actividad de asesoramiento financiero, requisito indispensable para la incorporación al mercado laboral en este sector. Además, varios han aprovechado el paso por el postgrado para tener un primer contacto con la realidad laboral a través de las prácticas, que son una excelente oportunidad para incorporarse al mercado laboral.
En la entrega de los títulos recibieron Mención de Excelencia Josu Rivas, Ione Zubillaga e Iñigo Lopez por tener los mejores expedientes. El esfuerzo y constancia de todo el alumnado, en unas circunstancias muy especiales debido a la COVID-19 que obligó a una adaptación inmediata, pasando de cursar una formación presencial a una formación online, ha tenido excelentes resultados. Gracias al enorme compromiso y gran esfuerzo del alumnado y del profesorado, los contenidos y calidad en la formación se ha podido mantener sin fisuras aunque renunciando la cercanía y la interacción personal, que tanto se ha echado de menos.

Belén Vallejo, Iñaki Periañez y Covadonga Aldamiz-echevarria junto a uno de los alumnos.

En el acto participaron Iñaki Periañez Cañadillas Vicedecano de la Facultad de Economía y Empresa (UPV/EHU), Covadonga Aldamiz-echevarria , Directora de Enpresa Institutua (UPV/EHU), Belén Vallejo Alonso Co-directora del Postgrado y Alberto Matellán, Economista Jefe de MAPFRE Inversión, que impartió la conferencia inaugural “La inversión sostenible: situación actual desde la experiencia
práctica”. Alberto es el encargado de definir la visión macro y coordinar el proceso de asignación global de activos y lidera el desarrollo de ISR (inversión socialmente responsable). Fue muy cercano y comentó desde la forma en que entró a formar parte en el departamento de ISR de MAPFRE, hasta ejemplos que mostraron a la perfección qué es la ISR y los factores por los que puede fallar o no, así como los proyectos que MAPFRE está desarrollando en el ámbito de la Responsabilidad Social. La unidad de gestión de activos de Mapfre se encarga de gestionar fondos de inversión y planes de pensione y se ha destacado en los últimos años por la apuesta por la gestión de fondos bajo criterio ESG que invierten tanto en empresas que promueven la inclusión de personas con discapacidad (puesto por Naciones Unidas como ejemplo de buenas prácticas), como en empresas con buen gobierno corporativo o en compañías que cumplen con estos criterios ESG.
Alberto puso en evidencia, que las empresas que tienen compromiso real con la inclusión de la discapacidad abordan los problemas de gestión de una forma mucho más amplia. La ISR será clave en la gestión de fondos e inversiones. La charla terminó con el ponente respondiendo a todas las preguntas que se le formularon.

Tras la conferencia, Juan Carlos Sanchez responsable del Juego de Simulación, en el que el alumnado ha puesto en práctica todos los contenidos del postgrado, tanto en las tareas de asesoramiento financiero como de gestión de activos, entregó los premios al equipo formado por Aingeru Duñabeitia y Josu Rivas y al formado por Eneko López Pastor y Ander Bacigalupe. Tras esta entrega de premios, se procedió a la entrega de diplomas a todo el alumnado de la XII edición.
Al acto asistieron, además de alumnado, familiares y profesorado, Manuel Martín Souto -Director Territorial Norte Específico de MAPFRE, ya que MAPFRE siempre ha apostado por Bilbao, donde tiene ubicada la sede de su Dirección General Territorial, una de las primeras oficinas específicas orientadas al negocio de vida e inversión y desde este mismo año una oficina de Gestión Patrimonial.

¡Enhorabuena a todos los que habéis finalizado una etapa y bienvenidos los nuevos
estudiantes!

Nuevo curso, nuevas metas, nuevos logros que conseguir

El pasado viernes 2 de octubre a las 18:45 horas se celebró la inauguración del Executive MBA – Máster en Dirección y Gestión de Empresas (33 edición), del Máster en Marketing y Dirección Comercial (32 edición) y del Máster de Emprendimiento y Dirección de Empresas – MBAe3 (6 edición). Todos ellos son ofertados por Enpresa Institutua- Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, con la colaboración de la Diputación Foral de Bizkaia /Bizkaiko Foru Aldundia y de la Fundación Emilio Soldevilla (FESIDE).  

El instituto se define como un referente en gestión del conocimiento ya que es un instituto universitario de investigación. Está focalizado en la economía aplicada a las empresas, centrándose en la transferencia de conocimiento y siendo un punto de encuentro de diferentes grupos de interés. Además de ofertar los tres másteres mencionados anteriormente, cuenta con un postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada. 

La ceremonia comenzó con la directora del Instituto, Covadonga Aldamiz-echevarría agradeciendo la apuesta del nuevo alumnado por dichos másteres y presentando a la mesa presidencial que había quedado mermada por las distancias impuestas por la pandemia. Así, en la mesa se encontraban Jon Barrutia, Decano de la Facultad de Economía y Empresa, Ainara Basurko, Diputada de Promoción Económica de la DFB/BFA y Patxi Juaristi, Vicerrector del Campus de Bizkaia de la UPV/EHU. La directora del Instituto felicitó al nuevo alumnado por entender que la formación en estos momentos es especialmente importante para tomar decisiones de gestión acertadas y volver pronto a la situación en la que nos encontrábamos hace 7 meses o, incluso, mejorarla. 

Patxi Juaristi, Vicerrector Campus Bizkaia

No fue la única que dedicó unas palabras al futuro alumnado. Jon Barrutia les dio la bienvenida con mucha ilusión a pesar del contexto tan difícil en el que estamos. Asimismo, insistió en que la formación continua que ofrecen tiene que seguir adelante ya que según él: “Si no hay economía no se puede financiar el sistema sanitario, y si no hay sistema sanitario no hay economía”. 

La Diputada de Promoción Económica, Ainara Basurko, reafirmó las palabras del Decano y expuso que hay que estar preparados para abordar nuevos retos ya que una crisis supone ciertos cambios, cambios a los que hay que dar respuesta. El virus ha contagiado a la economía y que lo trabajado a lo largo de seis años ha desaparecido en unos meses. Además, manifestaba la necesidad de personas capacitadas para leer, interpretar y actuar ante ese tipo de situaciones y de, cómo en una trainera, remar a la vez para llegar a buen puerto.

Por último, el Vicerrector del Campus de Bizkaia, Patxi Juaristi, remarcó el gran trabajo de la UPV/EHU ya que ha sido capaz de sacar más másteres y títulos propios de los que se ofertaban años anteriores. Él destacaba que, para ser una sociedad puntera, era necesario tener posgrados de calidad, cosa que la Facultad de Economía y Empresa propone. Finalmente, deseó éxito en los estudios a todos los presentes para que desarrollen con prestigio su trayectoria. 

Tras el saludo y la bienvenida se dio paso a una antigua alumna de la facultad, Laura Urquizu, CEO de Red Points, con su conferencia: “Morir de éxito o convertirse en una empresa global”. Laura Urquizu fue destacada en 2018 entre las “50 mujeres empresarias e inversionistas más influyentes en la industria tecnológica europea”, por EU-Startups y en 2019 ganó el Premio AED como mejor directiva del año en la categoría de Startup.

Durante los seis años, en que Laura ha sido CEO de Red Points ha pivotado el modelo de compañía, transformándola en un SAAS, que opera de forma global en todo el mundo. Con su visión, la firma ha llevado su modelo de negocio hacia la protección global de la distribución en internet de cualquier tipo de empresa,  incluyendo además de piratería y falsificaciones, también grey market y otras infracciones. Bajo su liderazgo, la empresa ha aumentado exponencialmente sus ventas, además de levantar diversas rondas de financiación con algunos de los fondos de capital más relevantes del mundo, como Mangrove, Northzone, Eight Roads o Summit Partners. 

Laura Urquizu y Jon Landeta

Laura Urquizu y Jon Landeta

Laura también felicitó al nuevo alumnado asegurando que en estos tiempos tan complejos tomar la decisión de emprender un nuevo aprendizaje requería valentía. Esto se debe a que en el proceso de emprendimiento no todo es bonito y monótono, sino que en la gran mayoría de veces había que cambiar para seguir adelante. 

Urquizu les proporcionó una serie de lecciones a tener en cuenta al futuro alumnado, entre ellas, cinco a destacar. La transparencia es un aspecto importante debido a que “hay que poner el elefante encima de la mesa”. De esta manera, la empresa hace saber a la sociedad como actúa. El sentido de la urgencia fue otro factor que mencionó. Para ella, el mañana no existe. Todo lo que se pueda hacer hoy no lo dejes para otro día porque puede ser tarde. En tercer lugar, se encuentra la innovación ya que la falta de esta es la mayor vulnerabilidad para la compañía. Seguido de esta sería la renovación, el cambio constante hacia algo nuevo. Y, por último, nunca renunciar a tus valores ya sean de integridad, trabajo en equipo o diversidad, pero nunca dejar de lado lo que crees y lo que es un pilar para ti. 

Tras las palabras de Laura tan motivadoras hubo ronda de preguntas. En ella dejó claro que las personas son lo más importante de la empresa ya que ellas mismas te pueden llevar a la cima o te pueden hundir. Y, tras nombrarle profesora de honor de los másteres del Enpresa Institutua, el acto llegó a su fin con un ambiente de entusiasmo por iniciar esta nueva etapa en la que el alumnado se ha adentrado. 

La digitalización en las instituciones públicas: ¿cómo se está gestionando su impacto en los derechos fundamentales de los empleados públicos?

Desde que la digitalización irrumpió con fuerza en nuestras vidas, muchas tareas se han simplificado notablemente, tanto en lo profesional como en lo personal. Son innegables los avances que nos ha traído, pero, paralelamente, ha traído consigo la necesidad de reflexionar sobre aspectos como la privacidad, la identidad digital o la conciliación de la vida laboral y personal. Aitziber Lertxundi y Jon Landeta, profesores-investigadores del Instituto de Economía Aplicada de la UPV/EHU, han realizado un estudio con el objetivo de conocer más de cerca cómo se está viviendo esta realidad en las instituciones públicas.

En la investigación se llevaron a cabo entrevistas personales y consultas con los directivos y/o técnicos de entidades públicas tales como, por ejemplo, la Diputación Foral de Gipuzkoa, el Gobierno Vasco, o la Universidad del País Vasco.

El trabajo recoge la forma en que se están implementando las tecnologías digitales en la Administración, señalando las prioridades y las dificultades más importantes del proceso.

Así mismo, se analizan, además, aspectos relacionados con los derechos fundamentales de los trabajados que pueden verse amenazados con las posibilidades que ofrece la digitalización, tales como la identidad digital, el uso de los medios digitales/electrónicos, la salvaguarda de los datos personales, los riesgos psicosociales y la desconexión digital.

Algunos de los resultados se resumen a continuación:

  • La digitalización es un tema muy relevante, tanto en lo que respecta a la relación con los ciudadanos como a la gestión interna de las administraciones.La seguridad y la conectividad, son los aspectos más prioritarios para las instituciones públicas, mientras que el Big Data no tiene, hoy por hoy, un desarrollo real. Se están dando pasos para la asimilación de la digitalización por parte de los empleados, pero deben afrontarse dificultades como la cualificación del personal y la resistencia por parte de algunos empleados.
  • En general, existe una comunicación por parte de la institución sobre el uso adecuado de los dispositivos electrónico/digitales para fines profesionales, indicando, más o menos explícitamente, el deber de abstenerse del uso para fines privados (correo electrónico, ordenador y teléfonos móviles corporativos). El nivel de desarrollo de la regulación sobre las restricciones de uso privado es medio-alto. Es frecuente la elaboración de protocolos/códigos de conducta para el buen uso (“buenas prácticas”).
  • El grado de monitorización y control de la actividad en el ordenador corporativo es bajo. No obstante, se recurre a menudo a la aplicación de filtros de acceso en el ordenador corporativo, especialmente por motivos de seguridad. En algún que otro caso, se contempla la posibilidad de que, en casos justificados y siempre con las máximas garantías, la institución tienga la facultad de acceder a los correos electrónicos corporativos.
  • La regulación de la protección de los datos personales de los empleados muestra un desarrollo bastante alto. Ahora bien, el nivel de implementación de los protocolos y sistemas para la protección de datos es superior al de su conocimiento por parte del personal empleado público.
  • La regulación sobre la desconexión laboral digital, en general, es escasa.
  • Por último, en el ámbito de los riesgos psicosociales (fatiga informática, exposición electromagnética…), en líneas generales, el grado de desarrollo de instrumentos de detección de riesgos, de protocolos/códigos y de formación es escaso.

El análisis se puede consultar en un artículo publicado en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, aquí.