Inauguración Executive MBA, Máster Marketing y MBAe3

El 4 de octubre se inauguraron la 32 edición del Máster en Dirección y Gestión de Empresas-Executive MBA; la 31 edición del Máster en Marketing y Dirección Comercial y la 5 edición del Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas MBAe3.

Al acto asistieron, además del alumnado que empezaba estos másteres, el Decano de la Facultad de Economía y Empresa, Jon Barrutia; la Diputada de Promoción Económica de la DFB/BFA, Ainara Basurko; las codirectoras de los tres másteres: Pilar Zorrilla del Executive MBA, Marisol Aguirre del Máster en Marketing y Dirección Comercial y María Saiz, del MBAe3. También estaba Covadonga Aldamiz-echevarría, directora del Instituto de Economía a la Empresa-Enpresa Institutua, entidad organizadora de estos tres másteres.

Además de dar la bienvenida al nuevo alumnado, cada responsable tuvo unas palabras especiales para quienes habían elegido su máster entre las que se repetían las palabras trabajo, complemento a la formación y agradecimiento. Trabajo porque los nuevos másteres van a suponer un importante esfuerzo para quienes los cursan que, en la mayoría de los casos, lo van a tener que simultanear con sus responsabilidades laborales; complemento a la formación porque todas las personas que los cursan ya vienen con una titulación superior y agradecimiento por haber elegido la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea para complementar su formación. En un momento en el que la oferta de formación de postgrado es tan elevada es especialmente de agradecer la confianza depositada en esta Universidad y en la Facultad de Economía y Empresa (Sarriko) donde tienen lugar las clases y así se transmitió.

Estos másteres empezaron hace más de 30 años, a iniciativa de la propia Diputación Foral de Bizkaia. Desde entonces se ha mantenido activa una eficiente colaboración entre el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa y la entidad foral en el desarrollo y mejora de estos másteres, para que sigan cumpliendo con éxito la función social para la que nacieron. Ainara Basurko, actual diputada foral, recordó que, en estos momentos, todo lo que hagamos en pro de la competitividad de nuestras empresas será bueno para Bizkaia y la formación directiva va encaminada a lograr ese objetivo. Es reseñable que estos tres másteres, además de una contrastada calidad, tienen unos precios muy competitivos gracias a estar en una universidad pública y, por tanto, no tener fin lucrativo, y al apoyo económico tanto de la Fundación Emilio Soldevilla (FESIDE) como, en especial medida, de la DFB/BFA.

El broche final del acto lo puso Agustín Markaide, Presidente de Eroski que ofreció una muy interesante conferencia titulada “La empresa ante un consumidor empoderado” en la que reflexionó sobre la evolución de las personas consumidoras y cómo las empresas han de adaptarse a esta nueva situación. En el siguiente post haremos un resumen de esta conferencia.

Entrañable acto de inauguración y clausura del Postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada (XII y XI respectivamente)

El pasado 4 de octubre en la Facultad de Economía y Empresa se inauguró la XII edición del título propio Especialista en Gestión Patrimonial y Banca Privada (GPBP) y se clausuró la XI edición del mismo. Este postgrado permite adquirir los conocimientos y competencias necesarios para trabajar en un sector financiero cada vez más sofisticado y competitivo y disponer de una titulación acreditada por la CNMV, imprescindible para ejercer la actividad de asesoramiento financiero desde enero de 2018.

Iñaki Periañez entrega el título a Mikel Villegas

Para dar una cálida bienvenida al nuevo alumnado y despedir con felicitaciones a quienes finalizaban el postgrado, compartían mesa Iñaki Periañez, Vicedecano de Calidad e Innovación Docente, Emprendimiento y Empleabilidad de la Facultad de Economía y Empresa; Covadonga Aldamíz-echevarria, Directora del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa/Enpresa Institutua, entidad proponente del postgrado y Belén Vallejo, Directora del postgrado.

El acto contó con una brillante conferencia titulada “Asesoramiento Financiero: Revolución o Evolución” impartida por Diego Cifrian, Socio y Director Comercial de Norwealth Capital A.V., un gran ejemplo de los nuevos proyectos de éxito creados en Bilbao. Diego disertó sobre los grandes cambios que se han producido en el ámbito financiero desde la caída de Lehman Brothers en 2007. Desde entonces las exigencias y requisitos requeridos para realizar la actividad de asesoramiento financiero han aumentado traduciéndose en una mayor transparencia y en una mejor atención al cliente. Quien opte por desarrollar su vida laboral en este apasionante mundo, señaló -dirigiéndose tanto al alumnado saliente como a quienes inician con ilusión el postgrado- deberá ser humilde, estar formado y seguir formándose de manera continua, realizar una escucha activa poniendo en el centro siempre al cliente y, actuando siempre con un comportamiento ético y profesional.

El acto contó con momentos entrañables como la entrega de premios a los alumnos Pablo de Mingo y Aitor García por su participación, constancia, tesón y buen hacer en el juego de simulación, desarrollado a lo largo del curso por el también alumno Juan Carlos Sánchez; la entrega de diplomas a quienes con esfuerzo, trabajo y mucho estudio han finalizado el postgrado, destacando a Juan Carlos Sánchez y Pablo de Mingo por su mención de excelencia y, por supuesto, recibiendo tanto ellos como el resto del alumnado que había finalizado el postgrado, la enhorabuena por parte de quienes les acompañaban en la mesa.

También se agradeció a todas las entidades colaboradoras del Postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada (GPBP) tanto por acoger al alumnado en prácticas, dándoles la oportunidad de su primera experiencia profesional y de un contrato laboral en un buen número de casos; al profesorado, por su implicación y dedicación; y a quienes han apostado por la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea para seguir formándose.

Iñaki San Sebastián, CEO de Tecnalia: “Tenemos que dar el paso desde la retórica de la innovación a su puesta en práctica”

Dentro de las actividades organizadas por el  Máster en Dirección y Gestión de Empresas Executive MBA y el Máster en Marketing y Dirección Comercial, el viernes pasado tuvimos la oportunidad de contar con la presencia de Iñaki San Sebastián, CEO de Tecnalia. Actualmente Iñaki es alumno en el Programa de Doctorado en Dirección Empresarial, Conocimiento e Innovación de la UPV/EHU, y nos deleitó con una interesantísima conferencia titulada “#: Innovar para competir: de creyentes a practicantes”.

En su intervención nos habló sobre la necesidad de dar el paso desde la retórica de la innovación a la práctica de la misma. Según sus palabras, si bien se habla mucho y favorablemente sobre la innovación, luego, en la práctica, se observa que muchas veces no se dispone de medios suficientes para ponerla en práctica. Defendió que los países con mayor calidad de vida se basan en estructuras económicas que posibilitan unas rentas mayores y que éstas estructuras se asientan sobre la capacidad de innovación de los países.

Tener claro el objetivo que se quiere perseguir es un elemento crucial en toda organización, porque crea la visión de futuro que alinea la acción de todas las personas. La estrategia es el foco de acción. No obstante, advirtió que, en ocasiones, se peca de querer abarcar todo y que se debe aprender a ser selectivo y rechazar algunas alternativas. Asimismo, Iñaki señaló que “es necesario crear una acción proactiva que nos conduzca al destino que nos hemos marcado”. En este sentido, resumió estas acciones en tres aspectos:

1-En primer lugar, la conversión de los desafíos en oportunidades. Muchas veces, estas oportunidades suelen venir disfrazados como problemas, o al menos, se suelen identificar como problemas sin solución, dejando pasar inadvertida la posibilidad para transformarlo en una oportunidad real con la que darle una solución innovadora al problema y crear nuevos negocios. El directivo ilustró esta idea con ejemplos reales de empresas vascas innovadoras. El envejecimiento de la población, la transformación digital, el hábitat urbano, el cambio climático, etc., fueron algunas de las circunstancias que mencionó como posibles campos para la innovación.

2-En segundo lugar, la innovación debe basarse en fortalecer las fortalezas. Aportar el valor añadido. Más que tratar de eliminar las debilidades de la organización, se debería de trabajar en “fortalecer lo que se hace bien”, las fortalezas.

3-Por último, tenemos la orquestación. Se trata de tener una visión muy completa del negocio, conocer las fortalezas y, para paliar las debilidades, formar alianzas con otras empresas en aquellos aspectos en donde son mejores que nosotros mismos.

Destacó la naturaleza dinámica de la innovación, como un sistema vivo, constituido por personas, en donde es necesario crear las condiciones adecuadas para que la innovación florezca.

 

 

 

 

 

 

COOPETICIÓN E INNOVACIÓN. LECCIONES DESDE LAS COOPERATIVAS

Competir e innovar son los dos términos que parecen ser las guías ineludibles de vida para las empresas de nuestra época. Junto con éstos, otro término, aparentemente contradictorio, está ganando fuerza en el vocabulario de la empresa actual: coopetir, es decir, colaborar con competidores para ganar en competitividad, a través, por ejemplo, de procesos de innovación más eficientes y ambiciosos. En efecto, cada vez son más los ejemplos de empresas automovilísticas, tecnológicas, agrícolas, constructoras, restauradoras o, incluso, ciudades, que compiten y, a la vez, colaboran entre sí, en un delicado y peligroso equilibrio, que hay quien ha bautizado como “danzando con lobos”. El análisis de esta relación abre muchas preguntas de difícil resolución: ¿sobre qué se puede coopetir? ¿cómo se materializa esta coopetición?, ¿cómo se evitan los riesgos de los comportamientos oportunistas?

Los investigadores del IEAE Imanol Basterretxea, Jon Charterina y Jon Landeta acaban de publicar un trabajo en el Journal of Business and Industrial Marketing en el que dan respuesta a estas preguntas. El estudio analiza cómo las empresas cooperativas del sector de la Máquina-Herramienta (MH), competidoras entre sí, colaboran conjuntamente para conseguir ventajas en sus procesos de innovación e internacionalización. Estas empresas, por su naturaleza cooperativa, exhiben una vocación y tradición colaborativa superior a la de su entorno, y han recorrido un mayor camino en la coopetición, de forma que sus aprendizajes pueden ser de valor para otras empresas y sectores.

En este sentido, a partir del estudio de catorce empresas de MH, de las cuales ocho eran cooperativas, los investigadores concluyen que:

Los principales beneficios que las cooperativas de MH obtienen de la coopetición están orientados a compartir costes, aumentar la capacidad de respuesta ante grandes pedidos, alcanzar economías de escala, reducir ciertos riesgos y obtener acceso al conocimiento y otros recursos.

La coopetición tiene lugar principalmente en las áreas de I+D (unidades de I+D compartidas, proyectos y presupuestos, equipos conjuntos de I+D y deslocalizaciones periódicas de técnicos y directivos), en el proceso de internacionalización (oficinas comerciales conjuntasen mercados emergentes, para superar sus limitaciones de tamaño y tener acceso a los usuarios en mercados cada vez más lejanos) y en las compras (en su mayoría, compras conjuntas, para incrementar el poder de negociación con proveedores y beneficiarse de mejores precios), para abordar una necesidad común.

La coopetición se inicia y materializa a través de acuerdos de colaboración, que pueden evolucionar hacia grupos de interés mutuo, y puede formalizarse en forma de cooperativas de segundo nivel (es decir, cooperativas constituidas a partir de cooperativas) y, en última instancia, en forma de fusiones de cooperativas.

El apoyo y liderazgo de una supraorganización, como es el caso de Corporación Mondragón, junto con la proximidad en la lógica competitiva y los valores dominantes existentes entre las cooperativas, son elementos que facilitan, a su vez, la coopetición.

En cualquier caso, también las cooperativas toman medidas para disminuir el riesgo de comportamientos oportunistas: redistribución previa de productos o mercados, coopetir en actividades en fases de la cadena de valor alejadas del cliente, empezar por proyectos de bajo riesgo o integrarse en grupos que compartan valores, beneficios y riesgos.

En suma, los resultados obtenidos pueden ayudar a las empresas que buscan coopetir, y a las asociaciones sectoriales y los organismos públicos que intentan promover la coopetición, a materializar en la práctica esta necesaria pero complicada estrategia empresarial.

El artículo está disponible en el enlace:

Basterretxea, I., Charterina, J. and Landeta, J. (2019) Coopetition and innovation. Lessons from worker cooperatives in the Spanish machine tool industry. Journal of Business & Industrial Marketing 

https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JBIM-01-2018-0015/full/html

Una versión en abierto (Open Acces) del artículo está disponible en:

https://lnkd.in/gyxwKJg

 

El consumo de alimentos ecológicos y el bienestar percibido por parte del consumidor or automático

Los investigadores de Instituto de EconomíaAplicada a la Empresa  Vanessa Apaolaza, Patrick Hartmann y Cristina López, junto con la profesora Clare D’Souza, de la universidad La Trobe de Melbourne, han realizado un estudio que analiza el efecto de la frecuencia de consumo de alimentos ecológicos en el bienestar percibido por parte del consumidor, el cuál ha sido publicado recientemente en la revista científica Food Quality and Preference*.

©inkmedia

A través de una encuesta online realizada a una muestra representativa de la población española, y un estudio experimental realizado a una muestra de 160 estudiantes de la universidad La Trobe de Melbourne, los resultados revelan la influencia del consumo de alimentación ecológica sobre el bienestar subjetivo (tanto físico como emocional) de los consumidores. Dicho efecto resulta explicado a través del proceso cognitivo (indirecto) de percepción, por parte del consumidor, de estar llevando una nutrición más saludable, así como a través de un proceso automático emocional (directo). En relación al efecto directo del consumo de alimentación orgánica en el bienestar subjetivo, de los resultados del estudio experimental se deriva la existencia de un efecto halo. El efecto halo muestra la tendencia del consumidor a evaluar los beneficios derivados del consumo de un producto alimenticio de manera sesgada, atendiendo a la valoración general que tiene de uno de sus atributos, en este caso, la información de ser éste ecológico. Asimismo, de la investigación se obtiene que la influencia de lo orgánico sobre el bienestar percibido es más fuerte en consumidores más concienciados con la salud.

Los hallazgos de este estudio tienen implicaciones para los consumidores, las políticas de marketing llevadas a cabo en torno a la comida orgánica por parte de las comercializadoras de alimentos, así como en políticas y campañas realizadas por diversas organizaciones con objeto de promover el bienestar del consumidor. Si el consumo de alimentación ecológica mejora el bienestar subjetivo de los consumidores, sería apropiado por tanto llevar a cabo campañas publicitarias que recomienden al consumidor incorporar comida orgánica en la dieta, en especial dirigidas a aquellos más preocupados por su salud. Así, los responsables de llevar a cabo políticas de marketing deberían tener en cuenta el nexo entre orgánico, salud y bienestar, en especial en lo que respecta a los procesos emocionales no cognitivos. Se ha determinado que los consumidores experimentan el bienestar a través tanto de un proceso cognitivo como emocional, por lo que los esfuerzos comunicacionales deberían estar dirigidos a asociar la comida orgánica no sólo con sus beneficios funcionales nutricionales, sino también con beneficios emocionales, es decir, con experiencias que evoquen afectos positivos en el consumidor. Además, sería también recomendable promocionar la comida ecológica apelando a factores de salud, pues aquellos consumidores con un mayor grado de concienciación por la salud serían más susceptibles a tales reclamos comunicacionales.

 

*Apaolaza, V., Hartmann, P., D’Souza, C., & López, C. M. (2018). Eat organic–Feel good? The relationship between organic food consumption, health concern and subjective wellbeing. Food Quality and Preference, 63, 51-62.

Gobernanza corporativa y orientación emprendedora de las pymes familiares: un análisis de la influencia de la implicación familiar a distintos niveles

Unai Arzubiaga, autor de la investigación

En las empresas familiares, la interacción entre la familia y la empresa afecta di­rectamente al proceso de toma de decisiones y a su orientación emprendedora, aunque los expertos no se ponen de acuerdo acerca de los efectos reales de la influencia familiar en estos procesos. Esta discrepancia puede obedecer al he­cho de que la influencia familiar haya sido estudiada desde solo uno de los niveles de la toma de decisiones estratégicas, toda vez que la influencia familiar a diferente nivel, en la Alta Dirección y en el Consejo de Administración, puede tener efectos diversos e, incluso, contrarios, convirtiendo el estudio de la influencia familiar en ambos en muy interesante.

Por todo ello, Unai Arzubiaga, profesor e investigador sobre Empresa Familiar en la Universidad del País Vasco (UPV / EHU), ha realizado el presente estudio con la intención de dar respuesta a las siguientes dos pre­guntas de investigación: ¿Cómo afecta la influencia familiar en la Alta Dirección y en el Consejo a la orientación emprendedora de las pymes familiares? ¿Cuál es el efecto que tiene el tamaño de estos órganos de decisión en estas relaciones?. Para ello, se ha servido de la información facilitada por una muestra de 91 directores generales de pymes familiares vascas.

En primer lugar, los resultados obtenidos en este estudio permiten confirmar el efecto negativo que una mayor proporción de directivos y consejeros familiares tiene a la hora de desarrollar la orientación emprendedora de las pymes familiares, mientras que, por el contrario, resalta lo benefi­cioso de contar con un mayor número de generaciones implicadas en la Alta Dirección para reforzar dicha orientación.

Estos resultados subrayan la importancia de tener equipos diversos, toda vez que estos gozan de un mayor elenco de conocimientos, capacidades, ideas y perspecti­vas que facilitan la puesta en marcha iniciativas emprendedoras en el seno de la empresa. Por otro lado, estos resultados también están en línea con la idea de que un excesivo cuidado a la hora de preservar el legado socioemocio­nal de la empresa, muy acusado en equipos directivos con mayoría de directivos familiares perteneciente a una misma generación, aumenta la aversión al riesgo de los equipos direc­tivos, hecho que dificulta sobremanera la puesta en marcha de iniciativas emprendedoras.

Por un lado, las pymes familiares deben de cuidar mucho la composición de sus órganos de decisión, incluyendo en las mismas profesionales con distintos bagajes en tér­minos de conocimientos, capacidades, expertise y contactos. Ello va unido también con la ruptura de la tendencia habitual de estas empresas de incluir en sus equipos a una mayoría de miembros familiares por el mero hecho de serlo. En este sentido, el cambio en el tipo de composición de estos órganos se puede encuadrar dentro de un proceso más amplio de profesionalización de la pyme familiar, sin lugar a dudas uno de los mayores retos a los que se enfrentan este tipo de empresas. Por otro lado, también resulta poco recomendable la imple­mentación de órganos de decisión demasiado amplios en número. Por ello, se debe elegir bien qué personas intervendrán en el equipo directivo y en el Consejo, ya que no hay sitio para todas ellas.

Este trabajo completo está accesible en el número 1 del volumen 19 (2019) de la revista Cuadernos de Gestión siguiendo el enlace http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/revista/es/numeros-publicados/articulo?year=2019&vol=19&num=1&o=5

 

La lógica-dominante del servicio en el marketing de ciudades

Los investigadores Ainhize Eletxigerra, Jose María Barrutia y Carmen Echebarria han abordado el marketing de ciudades desde la lógica-dominante del servicio como marco metateórico. Como tantas otras sub-disciplinas del marketing, el marketing de ciudades ha venido basándose predominantemente en la lógica-dominante de los bienes, donde la ciudad es tratada como un producto o conjunto de productos que guardan en sí un valor, que la sitúa, a su vez, en una posición competitiva en el mercado global. Sin embargo, esta perspectiva ha sido desafiada por innumerables investigadores del marketing de ciudades, que, asociando la ciudad con una serie de características especiales unidas a su singularidad y complejidad organizacional, la hacen poco apta para aplicársele el marketing tradicional y comercial basado en las 4Ps. Igualmente, esta falta de alineación también ocurre en otras disciplinas, tales como el marketing de servicios.

Ante este reto, la lógica-dominante de los bienes ha sido recientemente desafiada por otros enfoques como la lógica de la competitividad, la lógica del servicio, la ciencia del servicio, o la que probablemente sea la más influyente: la lógica-dominante del servicio. Todas ellas enfatizan y se basan en el protagonismo del consumidor en la creación de valor, dado su inherente contribución en dicho proceso.

©Townerphoto

Mientras el concepto de co-creación se aplica a todos los contextos y sectores, adquiere especial sentido en escenarios basados en experiencias donde la participación e implicación del consumidor es más intensa. La ciudad es uno de esos contextos, donde se desarrollan actividades como viajar, vivir, o participar en eventos, todos ellos estrechamente vinculados a una experiencia. En estos contextos, los consumidores (turistas, residentes) deben ser considerados como co-creadores del valor que extraen de su propia experiencia en la ciudad. Esto puede afirmarse dado a que los recursos del consumidor, tales como la energía, la disposición mental, la pericia, o la implicación pueden ser cruciales a la hora de explicar el valor final percibido.

Sin embargo, aún no está claro si el concepto de co-creación se ha incorporado de forma coherente y efectiva al marketing de ciudades. El trabajo de los tres investigadores trata de cubrir esta laguna, y para ello se fija los siguientes objetivos:

(1) Proponer un marco de referencia basado en la co-creación, que a su vez esté fundamentada en la lógica-dominante del servicio y otras perspectivas afines.

(2) Llevar a cabo una revisión de la literatura sistemática de aquellos estudios cuantitativos que abordan el marketing de ciudades desde una perspectiva de co-creación.

(3) Realizar una revisión crítica de los esfuerzos realizados por dichos autores a la hora de afrontar la co-creación en el marketing de ciudades.

(4) Aportar posibles líneas de investigación futura.

Para llevarlos a cabo, el trabajo se basa en tres grandes decisiones conceptuales y metodológicas: (1) la utilización de la lógica-dominante del servicio como marco metateórico; (2) el enfoque del marketing de ciudades como objeto de estudio; y (3) la preferencia hacia los estudios cuantitativos para la revisión de la literatura.

Primero, para desarrollar el marco de referencia basado en la co-creación, se sirven del cambio de paradigma propuesto por Vargo y Lusch como fuente fundamental. Este cambio de paradigma se basa predominantemente en dos principios: (1) la recuperación del sentido y origen del valor, como valor-en-uso o valor-en-contexto, y (2) la relevancia del valor creado mediante procesos que nacen en el propio consumidor o que son creados conjuntamente por el consumidor y el proveedor. La idea central en la narrativa de la lógica-dominante del servicio y perspectivas similares es la co-creación. La co-creación se entiende como “el proceso en el que actores se implican en la integración de recursos e intercambios de servicio, habilitados y limitados por instituciones generadas de forma endógena, y estableciendo así ecosistemas de servicio integrados y conectados”. De esta narrativa derivamos las siguientes implicaciones:

  • Se adopta el concepto genérico de “actor”.
  • La co-creación de valor debe entenderse como intercambios de servicio e integración de recursos.
  • Se adopta un enfoque sistémico.
  • Los recursos son necesarios para la co-creación, por lo que pueden situarse como antecedentes de los procesos de co-creación.

Esto desde una perspectiva consumidor-proveedor, implica, a su vez, un efecto positivo de los recursos de ambos actores en el proceso de co-creación.

  • El valor es el resultado principal de la co-creación.

Esto implica, a su vez, un efecto positivo del proceso de co-creación en el valor-en-contexto.

Como resultado, el marco de referencia propuesto defiende que: el proceso de co-creación de valor, entendido como intercambios de servicio e integración de recursos, es influenciado por los recursos de los actores en ecosistemas de servicio (por simplicidad establecemos el foco en el consumidor y el proveedor). A su vez, las actividades de co-creación afectarán al valor-en-contexto, que es determinado por el beneficiario de forma única y fenomenológica.

Segundo, el marco de referencia propuesto es usado en el estudio para encajar el contenido de la revisión de la literatura cuantitativa en marketing de ciudades. Para ello se sigue el orden nomológico del marco de referencia (recursos à proceso de co-creación à resultados). Dicho contenido es posteriormente sujeto a una revisión crítica.

Tercero, la revisión crítica extraer varias conclusiones ante la pregunta de cómo se ha incorporado el concepto de co-creación en el marketing de ciudades. Respecto al concepto y las medidas del proceso de co-creación, la revisión revela que el proceso de co-creación se ha abordado de forma revuelta, incompleta, y ad-hoc. Así, algunos autores se refieren a la co-creación y asumen implícitamente que ésta ocurre; sin embargo, ni conceptualizan ni miden explícitamente dicha co-creación. Al contrario, otros sí que miden la co-creación, pero sólo ocasionalmente dichas métricas están acompañadas por una definición apropiada. En el caso de hacerlo, los autores no encuentran una homogeneidad. Normalmente, los estudios identifican la co-creación con elementos parciales de la misma, tales como la co-producción y personalización del servicio, el comportamiento “cívico” del consumidor, o el apoyo del consumidor en los procesos innovadores de la empresa. La mayoría de estos enfoques son próximos a la lógica-dominante de los bienes, ya que el consumidor es visto como empleados parciales que mejoran la situación del proveedor. Por tanto, gran parte de los trabajos revisados, enfocan la co-creación como una nueva forma de los proveedores de extraer valor de los consumidores, es decir, como pretexto para utilizarlos como trabajadores a tiempo parcial o para llevar a cabo procesos internos como aquellos dirigidos a la innovación. Además, en conjunto, la revisión de la literatura refleja una tendencia hacia perspectivas de co-creación antes y durante el servicio. En cambio, una visión integrada de la co-creación en marketing de ciudades adoptaría un proceso de co-creación completo, que incluyera también los procesos co-creativos tras el servicio. Finalmente, la mayoría de los estudios relacionan la co-creación con interacciones. Sin embargo, a pesar de implicarlas frecuentemente, no es condición sine qua non.

Respecto a los antecedentes de la co-creación en marketing de ciudades, el estudio muestra una alineación entre el contenido de los trabajos analizados y el marco de referencia adoptado en la investigación. Así, la literatura considera un gran abanico de recursos del consumidor y del proveedor, entendidos como precursores del nivel de participación del consumidor en el proceso de co-creación. Los estudios se enfocan en los recursos operantes tal y como remarca la lógica-dominante del servicio. Los recursos del proveedor se encuentran mayormente relacionados con dos aspectos: (1) involucrar a los turistas, ciudadanos y demás actores (orientación hacia la ciudadanía) y (2) facilitar el proceso interactivo con turistas y ciudadanos (apoyo del proveedor para la co-creación). Los recursos del consumidor que más se repiten en la revisión son recursos físicos: implicación y motivación. Sin embargo, los recursos relacionados con los conocimientos (habilidad, claridad del rol, eficacia) también son ampliamente citados y su relevancia respecto a los procesos de co-creación son esenciales.

Respecto a los resultados de la co-creación, la literatura en marketing de ciudades es igualmente heterogénea. El valor es sólo uno de las consecuencias consideradas, y tampoco se obtiene un consenso en cuanto a cómo medirlo. Otros resultados encontrados han sido ampliamente estudiados en enfoques tradicionales. Estos son, entre otros, la satisfacción, la lealtad, el valor de la innovación, la reputación de la empresa, la justicia percibida, o la actuación del proveedor.

Respecto a los actores y los niveles de análisis, la revisión muestra una amplia consideración de actores y una sola fuente de información, habitualmente centrada en el consumidor, al que se le pregunta por el servicio recibido y en menor medida sobre sus interacciones con los proveedores y otros consumidores y familiares. Por tanto, aún prevalecen las relaciones diádicas basadas en la lógica-dominante de los bienes, mientras que el concepto de institución, de escaso recorrido conceptual, está mayormente ausente, a excepción de unas pocas variables relacionadas (confianza, cultura).

De forma global, el trabajo muestra que la literatura en marketing de ciudades está avanzando en lo referente a incorporar la co-creación en sus estudios de forma cuantitativa. Esto es más notorio en los contextos donde el marketing de ciudades se trata desde la disciplina turística, como lugar de visita para turistas (la ciudad representa un destino) y como medio para desarrollar la hostelería (la ciudad como red servicios de la industria hostelera). Sin embargo, todavía se vislumbra un largo recorrido antes de llegar a un consenso en muchos aspectos fundamentales. Aunque estas conclusiones pudieran resultar insatisfactorias, son relativamente predecibles, dado el nivel metateórico de la lógica–dominante del servicio y el subdesarrollo y vaguedad de conceptos tan relevantes en la materia como la co-creación. Por tanto, se necesitan esfuerzos adicionales en la investigación de ambas disciplinas, la lógica-dominante del servicio y el marketing de ciudades, para que puedan progresar de forma sinérgica.

En cuarto y último lugar, los investigadores proponen unas líneas de investigación futura. Éstas son:

(1) Desarrollar conceptos y métricas completas de la co-creación de valor en marketing de ciudades. Este concepto debe (i) considerar comportamientos y procesos antes, durante y después del servicio, (ii) examinar ambas, interacciones con terceros y procesos internos, y (iii) adoptar una perspectiva del consumidor (comportamientos que puedan mejorar las circunstancias del consumidor en vez de exclusivamente las del proveedor).

(2) Identificar aquellos recursos que realmente afecten a los procesos de co-creación.

(3) Llegar a un consenso en la medición del valor-en-contexto, e incluir otros resultados como consecuencia de los procesos de co-creación, como el bienestar del consumidor.

(4) Profundizar en los conceptos de ecosistemas de servicio e instituciones. Aun sabiendo la complejidad de la tarea, es unánimemente aceptado que el mundo real está mejor representado por relaciones en red que por relaciones diádicas, lo cual puede conducir a conclusiones erróneas.

 

Referencia:

Eletxigerra, A., Barrutia, J. M., & Echebarria, C. (2018). Place marketing examined through a service-dominant logic lens: A review. Journal of Destination Marketing & Management, 9, 72-84.

 

El Mentoring Grupal es más complejo, pero más enriquecedor

Jesús Mari González Villambrosa es Mentor del Programa de Mentoring del Colegio Vasco de Economistas y profesor del MBA Executive organizado por el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa de la UPV/EHU. Cursó sus estudios en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de esta universidad y ha ejercido como CEO en Arcerlor Mittal Distribucion Iberia, donde tuvo la ocasión de ser también Mentor de empleados con potencial.

El Mentoring Grupal, es una práctica de creciente aceptación entre organizaciones que promueven Programas de Mentoring para sus asociados/usuarios/beneficiarios/etc.. El foco, a diferencia del Mentoring Interno tradicional -que busca un desarrollo profesional que revierta en la propia organización a través de una relación diádica más o menos estructurada entre un/a senior y un/a junior-, está en la propia persona mentada y su propio desarrollo competencial. Como nos dice Jesús Mari “El Mentoring Grupal es más complejo por la heterogeneidad de sus componentes pero más enriquecedor por el mismo motivo”.

Basándose en su dilatada experiencia, nos traslada algunas reflexiones sobre las claves que favorecen el éxito en la implementación de un Programa de Mentoring Grupal.

  • En un Programa de 6-8 reuniones es fundamental fijar el espacio y la importancia del Grupo desde el inicio.
  • La primera sesión es clave para establecer las pautas de funcionamiento del Grupo y los roles de cada miembro del mismo
  • El éxito del Programa será el éxito del Grupo como suma de las experiencias enriquecedoras de cada individuo del Grupo y no al revés. Si se percibe desde el principio este Enfoque todo resulta más sencillo a la hora de participar y aportar ideas y experiencias de cada miembro del Grupo.
  • La figura del Mentor en esta fase inicial es clave para ayudar a entender y apoyar la participación de todos y cada uno al nivel que cada uno desee.
  • Los Mentados se sienten protagonistas, no solo a la hora de presentar sus preocupaciones o dudas, sino también a la hora de aportar otros puntos de vista y alternativas a las dudas de los demás.
  • Si se consigue este nivel de confianza e involucración entre los individuos y el Grupo, la participación y escucha se vuelven mas “activas “y el crecimiento de cada individuo surge no solo de los planteamientos propios presentados, sino también del de los demás.

Adicionalmente, nos comenta algunas estrategias que él sigue como Mentor para conseguir el máximo “enganche” de las personas mentadas con la dinámica necesaria para fomentar la sensación de pertenencia al Grupo

  • En la Sesión inicial, además de presentar el Programa y en que va a consistir el mismo, se traslada entre otros aspectos el compromiso que se adquiere durante el Programa de Mentoring. Suelo invitar a Mentados del programa anterior para que trasladen sus propias experiencias como Mentados Veteranos, con objeto de acelerar la involucración de los nuevos para que lo aprovechen desde su inicio. Y Todo ello explicado por compañeros a los que se les presta mucha atención. Un Mentado veterano antes fue Mentado novato y sabe muy bien lo que supuso esta charla. En los 6 Programas que llevo nunca un Mentado Veterano ha faltado a esta charla.
  • De cada sesión se hace un Acta que realiza cada vez, un Mentado diferente, y a la que le damos mucha importancia porque son como los “apuntes de la sesión”, y que todos pueden aportar cambios o sugerencias, con la revisión final por parte del Mentor. Todo lo cual les exige e involucra más.
  • Se plantea la creación de un grupo de WSP que lo impulsa un Mentado y se acuerda que sea el cauce de comunicación entre los miembros del Grupo. Esto favorece la comunicación posterior al cierre de Programa. La experiencia que tengo es que sigue vivo y se utiliza desde el Programa I y vamos por el VI.
  • Se facilitan Lecturas que ayudan a los Mentados en la dirección adecuada sobre los temas que se van presentando y que el Grupo valora muy positivamente. Hasta el punto que varios Grupos han solicitado su continuidad a pesar de haber terminado el Programa. Y se ha hecho
  • Y todo esto, ¡hay que celebrarlo!!!, a través de reuniones -Cenas de Txoko- donde se pierde la formalidad de una reunión formal del Programa, pero que sirve para cohesionar al Grupo en otros aspectos también muy importantes.
  • Por último, efectuamos una cena de Fin de Programa, en la que evaluamos los esfuerzos y avances conseguidos.

Tal y como señala Jesús Mari para concluir, “se trata de una experiencia tremendamente gratificante y enriquecedora para mí, como mentor, y entiendo que también, para las personas mentorizadas, dado el elevado índice de asistencia que se alcanza en las actividades del Programa (son profesionales con unas agendas bastante ocupadas), y lo que es más significativo, las excelentes relaciones que todavía mantenemos entre los miembros del Grupo tras varios años después de esta experiencia”.

MBAe3: la formación para aprender a emprender con éxito

UPV/EHU lanza una nueva titulación para el curso académico 2019-2020. Se trata de la formación de Experto, Especialista y/o Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas dentro del programa del Máster MBAe3.

Hasta ahora, se ha ofrecido exclusivamente la titulación de MBAe3, Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas que equivale a 60 créditos y, desde el curso 2019/2020, también existe la posibilidad de estudiar tres meses y lograr, con 19 créditos de formación, el título de Experto MBAe3. Para obtener dicho título no es necesario contar con formación universitaria previa. Ello supone que cualquier estudiante de cualquier otra rama del conocimiento (Comunicación, Derecho, Medicina, Biología, Ingeniería…) que no haya terminado sus estudios de Grado, pueda estudiar cómo montar su propio negocio, con una base jurídica y financiera. El Máster también está abierto a cualquier otra persona que haya realizado un ciclo formativo de grado superior (FP) y quiera emprender, incluso profesionales autónomos que requieran una formación intensiva que les empuje a prosperar en sus negocios tienen cabida en este nuevo formato de estudios.

Otro de los objetivos es ofrecer flexibilidad y romper el rígido calendario académico habitual en los Másteres. Por ello, está especialmente dirigido a aquellas personas con poco tiempo o que consideran que carecen de formación suficiente y necesitan ponerse al día de aspectos jurídicos y financieros. Así, permite sumar módulos sucesivos, hasta completar – si les interesara- el título de Máster en Emprendimiento y Dirección de Empresas de la UPV/EHU.

Así, todos los formatos son:

  • 19 créditos = 190 horas = permite lograr el título de Experto/a (1.108 euros)
  • 31 créditos = 310 horas = permite lograr el título de Especialista (1.808 euros)
  • 60 créditos = 600 horas = permite lograr el título Máster (3.500 euros) (incluye Trabajo Fin de Máster).

La docencia es en castellano y da acceso a una red de más de 80 profesionales del ecosistema del emprendimiento.

👉 Para cualquier pregunta sobre la oferta de ExpertoEspecialista y Máster en  Emprendimiento y Dirección de Empresas, MBAe3, 2019/20 puede consultar en ehu.eus/eu/web/ieae/mbae3, o a través del correo mailto:info.mbae3@ehu.eus donde se responderán todas las dudas.

Convenio entre el postgrado GPBP y el Instituto BME para el cumplimento de las exigencias de MIFID II en la formación continua a los asesores financieros

La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), en la “Guía Técnica 4/2017 para la Evaluación de los Conocimientos y Competencias del Personal que Informa y Asesora”, requiere que los informadores y asesores financieros, para poder cumplir con las exigencias de MiFID II, además de disponer de un título acreditado por la CNMV para el desarrollo de dicha actividad, deben realizar un mínimo horas de formación continua evaluada al año. En el caso de los informadores es de 20 horas y de 30 horas para los asesores financieros.

En el espíritu de las directivas MiFID está la protección de los inversores en la prestación de los servicios financieros, siendo para ello fundamental la formación. Esta norma es aplicable a los bancos, agencias de valores, sociedades de valores, Empresas de asesoramiento financiero, en definitiva a todas aquellas entidades dedicadas a la labor de asesoramiento en materia de inversión.

El objetivo principal de la formación continua es la de proveer de conocimientos actuales a los asesores financieros en temas tecnológicos, regulatorios y fiscales que afectan a los mercados financieros, así como nuevos productos, tendencias y coyuntura económica, que permitan prestar un servicio de calidad.

A tal fin, el postgrado en Gestión Patrimonial y Banca Privada (UPV/EHU) del Instituto de Economía Aplicada a la Empresa, acreditado por la CNMV para asesorar, ha realizado un convenio de colaboración con el Instituto de Bolsas y Mercados Españoles (IBME), para el acceso del alumnado del postgrado GPBP al curso de “Formación Continua de Asesores (FCA)” impartido por dicho instituto.

En estos momentos está abierta la edición del curso 2019 que consta de 27 sesiones presenciales de 2 horas de duración cada una e impartidas en el Palacio de la Bolsa en Madrid. Estas sesiones son retransmitidas en streaming y están disponibles durante todo el curso en el aula virtual de Instituto BME, lo que permite cursar la formación de manera presencial o a distancia. Cada sesión tiene asociado un test de 5 a 10 preguntas para poder evaluar el aprovechamiento de la sesión y al final de curso el Instituto BME emitirá un certificado a cada alumno con las sesiones a las que haya realizado y superado el test de aprovechamiento.